1 INLEIDING

Het Duitse softwarebedrijf SAP (Systemen, Applicaties en Producten in de Informatica) is de grootste softwareleverancier van Europa en behoort tot de drie grootste softwarebedrijven ter wereld. Met behulp van de mySAP Business Suite verbeteren mensen en bedrijven de relaties met klanten en partners, stroomlijnen zij hun operaties en behalen zij aanzienlijke efficiencywinst binnen hun toeleveringsketens. Deze geïntegreerde reeks oplossingen werkt volgens de hoogste kwaliteitsstandaard en helpt bedrijven de concurrentie voor te blijven.

Op dit moment gebruiken bijna 30.000 bedrijven verspreid over meer dan 120 landen software van SAP. Hiertoe behoren ondernemingen van uiteenlopende omvang, waaronder ook een groot aantal bedrijven waar W+R mee samenwerkt. Daarom is het voor alle W+R medewerkers een groot voordeel om met een dergelijk software pakket overweg te kunnen. SAP is een Duits softwarebedrijf. Tot haar klantenkring behoren wereldwijd bijvoorbeeld Shell, Microsoft, KLM, AKZO Nobel, Rabobank en Efteling. SAP R/3 is ontwikkeld voor grote (multinationale) ondernemingen. Toch zien we steeds meer kleinere ondernemingen naar een ERP-pakket overstappen. Het gaat ondernemingen in de meeste gevallen om het verbeteren van de integratie van het eigen informatiesysteem en bestaat de behoefte aan geïntegreerde managementinformatie.

Een groot aantal bedrijven waar W+R mee samenwerkt maakt reeds gebruik van het SAP systeem. Andere financiële softwarepakketten als, Oracle , Exact Globe en JD Edwards tonen op veel vlakken gelijkenis met SAP. Dit SAP Introductieboek bevat de nodige theoretische informatie met daarnaast een aantal praktijkoefeningen.

2      ERP ALGEMEEN

2.1    ERP-pakketten

ERP-pakketten (Enterprise Resource Planning pakketten) definieren we als pakketten die de bedijfsvoering over de gehele breedte ondersteunen voor verwerking van de informatie rond de goederenstromen en financiele stromen.

ERP-pakketten hebben vooral een belangrijke toegevoegde waarde doordat ze een geïntegreerde registratie van de informatie binnen een bedrijf verzorgen. De informatie die in een bedrijf geregistreerd wordt is voor een belangrijk deel generiek en kan daarom goed in een standaardpakket ondergebracht worden.

In het verleden schafte iedere afdeling haar eigen computersysteem aan. Personeelszaken gebruikte een personeelbeheersysteem, de financiele administratie gebruikte een boekhoudpakket en bij de productie werd van diverse plannings- en magazijnsystemen gebruik gemaakt. De afzonderlijke systemen werkten vaak tot grote tevredenheid van de gebruikers per afdeling, maar de koppelingen tussen deze systemen leidden tot vele problemen, hoge kosten en weinig flexibiliteit. Een geïntegreerd ERP-pakket biedt een oplossing voor dit probleem.

                                                                                                                                            

Een groot productiebedijf zaal over het algemeen kunnen volstaan met een systeem voor kantoorautomatisering (bijvoorbeeld MS-Office), een ERP-pakket (bijvoorbeeld SAP R/3) en zeer specialistische software op het gebied

van de procesautomatisering

(bijvoorbeeld CAD/CAM-systemen).

                                                          

ERP-pakketten zijn booming business. De vele advertenties in bladen als Intermediair geven aan dat er een grote behoefte is aan SAP-consultants, Baan-experts, enz.

De markt van ERP-pakketten bedroeg in 1998 2,5 miljard dollar wereldwijd. Volgens onderzoeksbureau Gartner loopt dit op tot 7,5 miljard in 2000. SAP (SAP R/3) is nog steeds marktleider, Baan is met een omzet van 216 miljoen vorig jaar nummer 2, en Oracle (Oracle-GEMMS en Oracle-Manufacturing) nummer 3 (1996).

ERP-systemen proberen een volledig geïntegreerde oplossing te bieden voor de beheersing van de goederen- en informatiestromen in een organisatie. Veel ERP systemen hebben hun wortels in de productieplanning. Soms is dit te zien aan het feit dat de productiefunctie aanzienlijk beter is ontwikkeld dan de andere functies.

De oorspronkelijke aard van de productiefunctie (discreet vs. procesindustrie) heeft vaak een duidelijke invloed op het tegenwoordige pakket. Baan en BPCS komen bijvoorbeeld uit de discrete industrie, waarbij de nadruk ligt op stuklijkstbeheer en materiaalbehoefteplanning. SAP komt oorspronkelijk uit de financiele hoek en heeft van daaruit vervolgens functionaliteit voor prodcutie en logistiek ontwikkeld. Voor vrijwel alle grote spelers op de markt geldt dat ze qua functionaliteit steeds meer naar elkaar toe groeien. Zo hebben SAP en Baan inmiddels ook procesmodules die de procesindustrie moeten ondersteunen.

2.2    ERP als vervolg op MRP

ERP wordt ook wel beschouwd als een vervolg op MRP-II. Bij Material Requirements Planningconcept (MRP I) wordt aan de hand van stuklijsten en geprognosticeerde vraag naar producten berekend welke productieorders en inkooporders te verwachten zijn. Later werd Manufacturing Resource Planning (MRP II) geintrodueerd. Dit concept betreft een uitbreiding van MRP I tot een meer integraal plannings- en besturingsconcept. MRP II houdt bijvoorbeeld ook rekening met beschikbare productiecapaciteiten. MRP I en II zijn geschikt om te worden toegepast binnen een onderneming. Steeds verdergaande internationalisering betekent dat er bestuurd moet worden ‘ over vestigingen heen’. Zo worden bijvoorbeeld onderlinge leveringen in het concept betrokken. Hiervoor is ERP geschikt. In de laatste jaren is de functionaliteit van ERP-pakketten drastisch uitgebreid, met bijvoorbeeld Customer Relation Management (CRM), verkoopondersteuning, supply-chainmanagement, workflowmanagement, human resourcemanagement, enzovoorts. Deze tendens zet zich nog steeds voort; de ERP-pakkettenbreiden zich steeds verder uit.  Vrijwel alle bedrijfsfuncties worden inmiddels ondersteund.

2.3    Voor- en nadelen van een ERP-systeem

Enkele voordelen kwamen hiervoor al ter spraken. We noemen als belangrijkste:

• Integratie:  de samenhang tussen processen wordt naadloos ondersteund. Er is geen eilandautomatisering meer, dit vermindert redundantie en fouten in de gegevens.

• Procesgerichtheid: in plaats van ondersteuning van activiteiten in afdelingen, richt ERP zich op de bedrijfsprocessen die binnen de hele onderneming (en daarbuiten) plaatsvinden. Dit zien we ook terug in zgn. Workflowmanagement oplossingen die de ERP-pakketten bieden. Het gaat hier om ondersteuning en aansturing van de bedrijfsprocessen.

• Openheid: ERP-systemen kunnen met andere systemen communiceren, daardoor kan het Supply Chainconcept, verregaande ketenintegratie in de bedrijfskolom, worden toegepast. Ook kunnen ERP-systemen communiceren met andere software, zoals Customer Relation Managementsoftware (CRM).

• State-of-the-art: de research die door ERP-leveranciers wordt verricht is dermate omvangrijk dat een bedrijf dat een ERP-systeem in gebruik heeft erop kan rekenen dat de functionaliteit steeds verder zal worden uitgebouwd en beschikbaar zal zijn. Gebruikersverenigingen hebben vaak enige invloed op de functionaliteit die toegevoegd of verbeterd moet worden.

• Bedrijfstakgerichtheid: ERP-leveranciers zorgen ervoor dat hun software verschillende branches ondersteunt. Deze ondersteuning (Industry Solutions genoemd) wordt steeds verder uitgebouwd.

• Internationalisering: ERP werkt over locaties, bedrijven, maar ook over landgrenzen heen. Voor multinationals een ideale oplossing omdat gegevens van alle vestigingen moeten worden geconsolideerd.

Een ERP-systeem is niet zaligmakend. Natuurlijk zijn er ook nadelen aan de invoering van zo’n systeem. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan:

• Hoge kosten: De kosten van de softwarelicentie liggen vrij hoog. De kosten van consultancy bij de implementatie van een ERP-pakket overtreffen de licentiekosten ongeveer met een factor 2-5. Zo heeft een Nederlands attractiepark een ERP-systeem geïmplementeerd voor zo’n 3,5 miljoen euro, waarvan 0,5 miljoen euro voor de software.

• Lang implementatietraject: Het implementatietraject is vaak langer dan een jaar. Er zijn echter versnelde implementatie technieken, ASAP (Accelerated SAP), beschikbaar waarbij bij de implementatie gekozen wordt voor ‘best practices’ waardoor een arbeidsintensieve finetuning van de software gedeeltelijk vervalt. In dit geval wordt de organisatie (c.q. de bedrijfsprocessen) dus gedeeltelijk aangepast aan de software. Met name voor kleinere ondernemingen is een dergelijke oplossing zeer welkom. Voor het midden- en kleinbedrijf zo’n 3-6 maanden, afhankelijk van de complexiteit.

• Geen maatwerkoplossing: ERP blijft een standaardoplossing; de gebruiker zal wellicht water bij de wijn moeten doen inzake zijn eisenpakket. Maatwerksystemen zijn echter in het algemeen veel duurder dan standaardsoftware. Met name (min of meer frequente) aanpassingen die aan de maatwerksoftware moeten worden uitgevoerd zijn zeer kostbaar.

We zien vanaf de 90-er jaren steeds meer bedrijven overstappen op standaardsoftwarepakketten. Enerzijds kent elk bedrijf zijn eigen unieke bedrijfsprocessen, maar anderzijds zijn die unieke punten vaak overblijfselen uit het verleden. Er valt iets voor te zeggen om te bekijken of de best-practices die ERP-systemen bieden niet beter zijn dan de eigen oplossingen. Waarom denk ik het als onderneming beter te kunnen dan die vele onderzochte bedrijven in mijn branche? Bovendien: zijn mijn (unieke) afwijkingen in de bedrijfsprocessen echt wel zo noodzakelijk? Anderzijds moet ik er als onderneming niet voor kiezen om voor een softwarepakket mijn hele organisatie op zijn kop te zetten.

De inleertijd voor medewerkers van nieuwe functionaliteiten in een ERP-systeem is overigens meestal veel korter dan wanneer daarvoor een geheel nieuw softwarepakket wordt aangeschaft.

2.4    Enterprise Resource Planning

Enterprise Resource Planning

In het bovenstaande schema worden de belangrijkste functies weergegeven die bij een ERP systeem gebruikt kunnen worden in de bedrijfsuitoefening. In dit overzicht zijn de ondersteunende functies gegroepeerd rond de logistieke, primaire processen. Centraal staat de goederenstroom van leverancier naar klant: de inkoop resulteert in een ontvangst en opslag van grondstoffen (driehoekje), de diverse grondstoffen worden in de productie bewerkt tot eenheden eindproduct en vervolgens uit voorraad geleverd aan de klant. De wijze waarop de primaire processen inkoop, verkoop, voorraadbeheersing, shopfloor control en manufacturing worden inhoud gegeven zijn markt- en productspecifiek. Tegenover de goederenstroom van leverancier naar klant staat een geldstroom in omgekeerde volgorde: van klant naar leverancier. De registraties van de geldstroom vinden plaats in de subadministraties accounts receivable (AR) en accounts payable (AP) en de grootboekadministratie (general ledger).

De relatie tussen de goederenstroom en de geldstroom vormt de waardenkringloop van een onderneming. De niet gearceerde functies vormen de secundaire, ondersteunende activiteiten. Treasury, asset management en consolidatie zijn ondersteunende functies bij de beheersing en planning van de financiële middelen op korte en lange termijn. Workflow management, planning en control, human resource, service management en customer relations management ondersteunen de logistieke processen.

In bovenstaande figuur staat de integrale planning van de goederenstroom centraal en worden de planningsniveaus weergegeven en de logistieke modules.

Binnen sales en distribution (SD) vormen de verkoopstatistieken van het afgelopen jaar de basis voor het vaststellen van een verkoopprognose voor het komende jaar. De verkoopprognose creëert een behoefte aan productiecapaciteit. Middels de afstemming van het aanbod van capaciteit op de verkoopbehoefte wordt binnen production planning (PP) door het vaststellen van de normale en te verwachte jaarcapaciteiten (year capacity plan en capacity allocation) in de capaciteitsbehoefte voorzien. De planning van de jaarcapaciteiten vormen binnen PP de basis voor vaststelling van het hoofdproductieplan en binnen Materials Management het vaststellen van de benodigde inkopen (procurement). Het hoofdproductieplan heeft een planningshorizon van een jaar en bestaat uit een productiedoelstelling van eenheden product per periode. Het hoofdproductieplan creëert daarmee een inkoopbehoefte aan grondstoffen/componenten. Middels de bepaling van het hoofdinkoopplan wordt voorzien in deze vraag. Het hoofdproductieplan wordt vervolgens omgezet in een detailproductieplan, met een planningshorizon van een jaardeel. De planningsgrootheden zijn het aantal te produceren eenheden en het aantal productieorders. Ook op dit niveau worden verkoopgegevens afgestemd op productiedoelstelling en inkopen. De geplande productie orders worden omgezet in productieorders, grondstoffen/componenten worden afgegeven en verwerkt tot eindproduct. Vanuit Materials Management worden de eindproducten ter beschikking gesteld voor levering

naar de klant. De daarop afgestemde planning van de distributie naar de klant vindt plaats binnen sales en distribution, SD.

In SAP R/3 staat het Supply Chain concept central: de keten van oorspronkelijke leverancier tot uiteindelijke consument worden beheerst. Door informatie-, goederen- en geldstromen optimaal op elkaar af te stemmen wordt volgens SAP een maximale klantrespons tegen minimale kosten gerealiseerd. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om als klant via het Internet informatie te krijgen over producten van een bepaalde onderneming, je eigen product te configureren en de bestelling te plaatsen. Deze bestelling komt dan automatisch terecht in SAP R/3; het pakket genereert zonodig automatisch bestellingen bij leveranciers (multi-companyplanning) en zet ook binnen de onderneming de vereiste processen in werking. Op deze manier kunnen open systemen met elkaar worden verbonden en transacties zich over individuele bedrijven uitstrekken.

2.5    Value Chain

De Engelse term voor waardeketen is Value Chain. Voordat we hierop ingaan moet eerst de aandacht worden gevestigd op onderstaand figuur. In deze figuur wordt de overgang van functionele structuur (afdelingsgewijs) naar de procesgerichte structuur zichtbaar gemaakt. Deze figuur staat feitelijk centraal wanneer we praten over ERP; we volgen de processen en denken (niet) meer vanuit functies.

Het idee van de (toegevoegde) waardeketen is geïntroduceerd door Michael Porter (M. Porter, 1992, Concurrentie voordeel). Hij stelt dat de waarde die een onderneming creëert, bepaald wordt door het bedrag dat afnemers bereid zijn voor een product of dienst te betalen. Als een onderneming haar concurrentiepositie wi behouden, moeten de kosten van deze activiteiten lager zijn dan die van de concurrenten. Porter verdeelt de activiteiten van een onderneming in primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten.

2.6    Supply Chain Management

De Supply Chain omvat alle activiteiten die te maken hebben met de doorstroming en eventuele omvorming van goederen van ruwe grondstof tot aan de eindgebruiker, compleet met de bijbehorende informatiestromen.

Populair gezegd voor de supply chain van jenever: van korrel tot borrel. Feitelijk gaat het dus hier om activiteiten die zich binnen de bedrijfskolom afspelen. Voor simpele producten is die supply chain nog wel te overzien, maar wanneer je bijvoorbeeld denkt aan de auto-industrie, wordt dit heel anders.

Supply Chain Management (SCM) is dan het sturen en integreren van deze activiteiten door gebruikmaking van allerlei dwarsverbanden en netwerken om een aanzienlijk concurrentievoordeel te bereiken. Het gaat upstream om suppliernetwerk (leveranciers) en downstream om een distributienetwerk (afnemers). Het suppliernetwerk omvat alle ondernemingen die op enige manier input leveren; dat kunnen fysieke grondstoffen zijn, maar ook bijvoorbeeld informatie. Bij de auto-industrie gaat et om een suppliernetwerk van duizenden bedrijven die bijvoorbeeld staal, plastics, maar ook complete versnellingsbakken, remsystemen, autoradio’s en dergelijke leveren. Ook de productie van die versnellingsbakken en dergelijke behoort tot deze supply chain. Sommige auteurs zeggen dat je bij het zoeken naar het begin van een supply chain altijd uitkomt bij Moeder Aarde. Het kernpunt is echter dat elke supply chain een (meestal grote) serie gekoppelde leveranciers en afnemers omvat; elke afnemer wordt leverancier in een volgende schakel van de supply chain tot het product de finale afnemer bereikt.

Vanuit een individuele onderneming gezien kun je zeggen dat er drie gezichtspunten aan SCM zijn:

1. interne functies (inputs omvormen in outputs);

2. upstream leveranciersfuncties;

3. downstream afnemersfuncties.

De managementuitdaging is dat er zodanig coördinatie en planning plaatsvindt tussen deze drie aspecten dat de onderneming bestaansrecht heeft in de supply chain.

Ad 1    Interne functies

Voor de interne functies gaat het om verschillende bedrijfsprocessen, waaronder het transformatieproces van grondstoffen (of halffabrikaten) in eindproducten. Die grondstoffen (halffabrikaten) worden geleverd door de suppliers en de eindproducten worden geleverd aan het distributiekanaal (de dealerorganisatie in het geval van de auto-industrie). De orders van de kopers van een auto moeten worden doorvertaald in productieorders. Je kunt je bijvoorbeeld voorstellen dat bij grote vrachtauto’s (zoals bij DAF) 1:1 gebeurt. Iedere klantorder = een productieorder = een vrachtauto. Bij personenauto’s gaat het ook aardig die kant op. Zo kun je bijvoorbeeld bij de aankoop van een nieuwe auto bepalen welke uitvoering, kleur de auto heeft, maar ook of er airco in moet zitten, enzovoorts. De invloed van de finale consument wordt in dit traject steeds groter.

Die verkoopordergegevens zijn zeer gedetailleerd: offerteprijzen, uiterlijke afleverdata, afleverscenario’s, en dergelijke. Ook productieplanning is erg belangrijk. Hier kan bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van MRP.

Ad 2    Upstream leveranciersfuncties

Het gaat hierbij om functies die buiten de eigen organisatie wordt uitgeoefend. Upstream gaat het om de inkoopfunctie. We denken dan aan het selecteren van leveranciers die kunnen voldoen aan onze verlangens, betrouwbaar zijn wanneer het op leveren aankomt. Het onderhouden van een goede relatie met de leveranciers is van groot belang. Bij SCM zien we contacten met de leveranciers uitwaaieren naar de afdelingen productontwikkeling, bedrijfsbureau, magazijn, administratie, enzovoorts. Vanuit interne bedrijfsprocessen bestaan in deze situatie nauwe contacten met de leveranciers.

Ad 3    Downstream afnemersfuncties

Deze functies omvatten alle distributiekanalen en – processen die worden gebruikt bij het doorstuwen van de producten naar de finale afnemer. In de meeste gevallen gaat het hierbij om zaken als opslag, transport, verkoopactiviteiten en dergelijke.

SCM richt zich op de beheersing tussen verschillende onderdelen in de supply chain. Binnen SCM worden vijf niveaus van integratie onderscheiden:

1)      Standaardisatie van financiële stamgegevens;

2)      Standaardisatie van logistieke stamgegevens;

3)      Uitwisseling van tijdsafhankelijke gegevens;

4)      Standaardisatie van plannings- en controlegegevens;

5)      Supply Chain planning.

Het vijfde niveau kan pas worden bereikt wanneer de voorafgaande niveaus zijn doorlopen.

Supply Chain Management kan (en zal ook) leiden tot een inperking van het aantal schakels in de bedrijfskolom. In onderstaande figuur wordt dit toegelicht:

Natuurlijk is het zaak voor een onderneming om zich niet uit de supply chain te laten drukken.

2.7    SCM en ERP

Supply Chain Management heeft primair te maken met het opbouwen en onderhouden van nauwe banden met leveranciers en afnemers. We zien dat dit mogelijk wordt gemaakt door ontwikkelingen in de ICT (Informatie en Communicatietechnologie). SCM is dus zowel relationship-based als technology-driven, om maar eens een aantal woorden ‘ newspeak’ te gebruiken. De combinatie van ERP en Internet (E-business/E-commerce) geeft vele mogelijkheden om succesvol SCM te bedrijven. De opkomst van deze technologieën maakt zelfs een wereldwijde supply chain mogelijk. Als voorbeeld noemen we Dow Chemical Company, een industriële ondermening met vestigingen in 168 landen met een jaarlijkse omzet van meer dan $ 18 miljard in zo’n 3.500 producten in de chemische, plastic en agrarische industrie. Het bedrijf heeft een personeelsbestand van 39.000 mensen met 123 productielocaties in 32 landen. Het belangrijkste aspect aan SCM voor Dow is dat zij de consument probeert te bieden wat deze wil hebben, echter tegen aanvaardbare kosten (aanvaardbare prijs). De onderneming heeft een Supply Chain Technology Center (onder andere gevestigd in Terneuzen) dat wil zorgen voor kruisbestuiving van best practices en nieuwe technologieën tussen zoveel mogelijk bedrijfsonderdelen. Verder scant het Center de markt af naar best practices en nieuwe technologieën die ook binnen Dow bruikbaar zouden kunnen zijn. Het inzetten van ERP en een sterke focus op bedrijfsprocessen is een belangrijke uitkomst van de activiteiten van het Center.

Moderne ERP-systemen leveren de integratie van planning, controlling en bewaking van de processen binnen een organisatie. Doordat de interne informatiestromen tussen belangrijke afdelingen binnen een bedrijf op elkaar worden afgestemd, wordt het mogelijk om sneller producten op de markt te brengen, kosten te reduceren en de loyaliteit van klanten en leveranciers te waarborgen. Met de juiste ERP kan een onderneming het overzicht over haar activiteiten uitbreiden tot de hele aanvoerketen. Het initiatief van SAP rond Supply Chain Management (SAP SCM) bijvoorbeeld, dekt alle aspecten van ketenintegratie af.

Binnen SAP zijn SCM-oplossingen voorhanden in de vorm van APO, Advanced Planner and Optimizer, en LES, Logistics Execution System. APO zorgt voor een verbeterde vraagvoorspelling en een verhoogde efficiëntie van het productieproces. LES voor een efficiëntere, snellere en meer accurate goederenstroom in de aanvoerketen.