Missie, Visie, Strategie en Doelen
Inleiding
Mensen die zich rondom een of andere gezamenlijke activiteit organiseren, hebben behoefte aan een expliciete, bij voorkeur op schrift gestelde, uiting van zingeving. Veruit de meerderheid van de middelgrote en grotere organisaties kent een mission statement in een of andere vorm. De verschijningsvormen van die missies lopen wijd uiteen. Er is dan ook veel onduidelijkheid over. Welke zaken moeten erin staan, waar heeft men voor nodig, hoe vaag of hoe helder mag of moet het zijn?
Een recente ontwikkeling in dit kader is de visie. Vele organisaties worstelen hiermee: ‘We hebben al een missie, moeten we nu ook nog een visie? Waar dient het voor? Waar verschillen ze van elkaar? Ondanks vele onduidelijkheden doen vele bedrijven toch pogingen om een visie te formuleren. Missie en visie blijken dan ongeveer dezelfde vaagheden te bevatten, zij het iets anders onder woorden gebracht.
Missie
Letterlijk is een missie datgene dat een onderneming wil uitdragen naar buiten. Uit een studie naar een groot aantal mission statements, zoals men die in jaarverslagen of op websites kan aantreffen, blijken missies steeds maar uit een beperkt aantal elementen te zijn opgebouwd. Op basis van een dergelijke studie kunnen vijf verschillende elementen worden onderscheiden:
1 Werkterrein
2 Bestaansrecht
3 Betekenis voor stakeholders
4 Normen, waarden en overtuigingen
5 Intenties en ambities
In de praktijk omvatten de missies niet altijd de alle vijf elementen.
Werkterrein
Een missie is in de eerste plaats vooral een aanduiding van het werkterrein, die antwoord geeft op fundamentele identiteitsvragen als:
-Wie zijn we?
-Wat doen we?
Het is een beschrijving van de belangrijkste en noodzakelijkste activiteiten van de organisatie.
Bestaansrecht
In de tweede plaats geeft een missie het bestaansrecht. Dit impliceert dat er buiten de onderneming belanghebbenden zijn die de producten van deze onderneming zouden kunnen gebruiken. Een missie geeft dan ook antwoord op bestaansvragen als:
-Wie zijn onze klanten?
-In welke behoeften van die klanten voorzien onze producten?
De achterliggende gedachte is dat de basisbehoeften weliswaar nauwelijks veranderen in de tijd, maar de gebruikte technologieën des te meer.
Betekenis voor de stakeholders
Stakeholders zijn de belanghebbenden van of betrokkenen bij de onderneming of bedrijf. Meestal worden naast aandeelhouders of eigenaren onderscheiden: klanten, medewerkers, toeleveranciers, specifieke groepen zoals omwonenden of vakbonden, en ten slotte de samenleving als geheel. De missie wordt gebruikt om beloften te doen aan deze verschillende groepen stakeholders:
-Wat willen we betekenen voor wie?
Normen, waarden en overtuigingen
Een missie is een uitgelezen vehikel om aan een ieder die het maar horen wil de normen, waarden, overtuigingen en andere uitgangspunten uit te dragen waar de onderneming graag voor zou willen staan:
-Welke normen, waarden en overtuigingen staan centraal in ons handelen?
Intenties en ambities
Wat men in de toekomst wil bereiken, wordt weergegeven doormiddel van intenties en ambities. Het gaat bij intenties en ambities overigens niet om concrete, meetbare doelstellingen, maar veeleer om richtinggevende idealen die worden nagestreefd:
Wat is de opdracht waarvoor we staan?
In de praktijk blijkt dat de missie en dus het antwoord geven op al deze vragen heel moeilijk is om in een of enkele zinnen weer te geven.
Visie
Een visie is het beeld of de verwachting die men van de toekomst heeft. Het gaat bij een visie om een gezamenlijk toekomstbeeld. Het is een collectief beeld, gedeeld door alle betrokkenen, dat een verwachting geeft van de voor de onderneming relevante toekomst. Een visie bestaat uit een drietal factoren:
1 Omgevingsbeeld
2 Gedroomde positie
3 Succesformule
Omgevingsbeeld
De belangrijkste vraag is hier:
Hoe ziet de relevante omgeving er voor ons bedrijf uit in de toekomst?
Het antwoord is veeleer een collectief gevoel, dat vanuit een logische redenering de verwachte toekomst schetst. Wat ‘relevant’ is voor de onderneming wordt vooral bepaald door de missie. Daarin worden immers het werkterrein en de kernactiviteiten vastgelegd. (Om die redenen dient u eerst de missie en dan de visie te bepalen. Overigens kan het wel zo zijn dat, als de tot stand gekomen visie u onwelgevallig is, dat aanleiding vormt om de missie bij te stellen. Er is een duidelijke wisselwerking tussen de twee, en het verdient aanbeveling om ze gezamenlijk te ontwikkelen).
Gedroomde positie
Na de factor omgevingsbeeld wordt de gedroomde positie vastgesteld. D.w.z. dat men de plaats en de positie van eigen onderneming op lange termijn vaststelt. Hier gaat het om de vragen:
-Waar willen we staan?
-wat willen we bereikt hebben?
De factor de ‘gedroomde positie’ van de visie komt voor een belangrijk gedeelte overeen met de factor ‘intentie en ambitie’ van de missie. Hierdoor ontstaat verwarring tussen beide begrippen.
Succesformule
Een succesformule geeft voornamelijk een antwoord op de vraag:
-Hoe bereiken we onze gedroomde positie?
Uw succesformule moet aannemelijk maken hoe u uw ondernemingsstreven denkt te kunnen verwezenlijken. Toch kunnen ‘industry leaders’ en andere succesvolle ondernemingen vaak in een enkele rake typering weergeven wat het ‘geheim’ van hun succes is. Van een missie verlangen we dat alle elementen elegant in enkele zinnen worden verwoord; hoe lastig dat ook is. Een visie heeft een meer verhalend en beeldend karakter. In het algemeen heeft een missie een wat meer vast karakter dan een visie. Immers, in de missie worden het werkterrein en het bestaansrecht van de onderneming vastgelegd. Dat is echt iets voor de heel lange termijn, dat men niet in een vlaag van wispelturigheid maar weer eens omgooit. Hoewel ook een visie voor langere tijd bedoeld is, zal dit toekomstbeeld toch frequenter worden bijgesteld.
De functie van missie en visie
De functie die missie en visie vervullen, is de opstellers dwingen om indringend na te denken over principes en uitgangspunten die als leidraad fungeren voor beleid en handelen in de organisatie. Bovendien dient het resultaat eenduidig, beknopt en voor eenieder begrijpelijk te worden beschreven.
Een missie verleent identiteit aan een organisatie. Er gaat een samenbindend effect van uit. Dat werkt op zichzelf al motiverend. Daarnaast heeft een missie een richtinggevende werking: het stuurt allerlei activiteiten, omdat is vastgelegd wat het werkterrein is en wat de kernactiviteiten zijn. Het kan ook beperkend zijn, of bepalend, omdat ook duidelijk wordt wat de organisatie niet wil doen.
Op deze wijze kan focus in de activiteiten worden aangebracht. Normen, waarden en overtuigingen bieden houvast voor dagelijkse gedragsregels. Intenties en ambities geven de collectieve idealen weer. Dit is essentieel voor het vertrouwen en loyaliteit van de betrokkenen. Uit de visie blijken koers naar een gedroomde toekomstige positie. Een pakkende missie en bevlogen visie hebben daardoor een inspirerend effect op alle belanghebbenden.
Wat de ‘stakeholders’ wordt beloofd in de missie, biedt de basis voor de interne en externe verantwoording. Gewenst imago en externe profilering volgen logisch uit een missie en visie. Beiden hebben dus zowel een interne als een externe werking.
Missie en visie komen alleen dan tot hun recht, als zij duidelijk gecommuniceerd worden aan de betrokkenen, zowel binnen als buiten de onderneming. Voor de direct betrokkenen geldt bovendien dat zij missie en visie niet alleen moeten begrijpen, maar ook dienen te accepteren. Enige vorm van participatie bij de opstelling ervan is, zeker voor hogere managementlagen, een noodzakelijke voorwaarde voor acceptatie.
Van missie & visie naar doelstellingen & strategieën
Missie vs. visie vs. ondernemingsdoelstellingen
Er zijn twee belangrijke verschillen:
- De tijdshorizon: een missie is voor de lange termijn, bijvoorbeeld vijf tot tien jaar, afhankelijk van de omgeving waarin men zich bevindt; strategische doelstellingen echter beslaan typisch een periode van twee tot vier jaar, ook weer afhankelijk van de snelheid waarmee veranderingen in de omgeving zich voordoen.
- De mate van concretisering: strategische doelstellingen zijn veel specifieker dan een missie. Bij voorkeur voldoen doelen aan de SMART-criteria. Het gaat bij doelen om meetbare eindresultaten, die binnen een zekere periode moeten worden behaald.Dit kunnen doelstellingen zijn op velerlei gebieden, bijvoorbeeld:
- Financiële doelstellingen;
- Commerciële doelstellingen;
- Kwaliteitsdoelstellingen;
- Organisatiedoelstellingen;
- Et cetera.
Doelstellingen en strategieën
- Doelstellingen geven zo concreet mogelijk weer wat men wenst te bereiken binnen enkele jaren. Missie en visie en doelstellingen, maak het onderscheid.
- Een strategie geeft antwoord op een vraag: Als we weten waar we naar toe willen, hoe komen we daar dan, langs welke weg, op welke wijze?
Wil men de meest geschikte strategie kiezen, moet men proberen antwoord geven op drie zeer fundamentele vragen:
-
- Wat willen we bereiken?
- Waar zijn we goed in?
- Wat vraagt de omgeving van ons?
Wil men de gestelde doelen te bereiken, moet men vooral die dingen doen waar men goed in is, en waar de omgeving op zit te wachten.
Om bovenstaande vragen goed te kunnen beantwoorden, is een grondige strategische analyse vereist. Waar we goed in zijn, moet in relatie tot de concurrenten worden beschouwd. Bovendien gaat het hier om het binden en boeien van medewerkers en/of klanten: zij moeten vinden dat u ergens goed in bent, liefst beter dan een ander. Vervolgens moet er een balans zijn tussen wat de omgeving vraagt, voornamelijk de afzetmarkt, maar het kan bijvoorbeeld ook de arbeidsmarkt zijn, en wat de onderneming te bieden heeft.
De drie vragen bestaan niet onafhankelijk van elkaar; wat een aantrekkelijke doelstelling lijkt, is niet noodzakelijkerwijs commercieel haalbaar. Kortom, het gaat om het vinden van een delicate balans tussen drie kernvragen, die een onderlinge wisselwerking dienen te hebben. Doelstellingen kunnen betrekking hebben op een functioneel deelgebied, zoals financiële doelen of commerciële doelen. Aangezien strategieën, zoals beschreven, direct gekoppeld moeten zijn aan doelen, kunnen strategieën eveneens betrekking hebben op bepaalde functionele gebieden, bijvoorbeeld een marketing- of HRM-strategie.
Als doelen en strategie duidelijk zijn, is er eigenlijk nog maar weinig concreets gebeurd. De volgende stap is het uitwerken van de details in een operationeel plan, dat meestal de periode van een jaar beslaat.
Inhoud operationeel plan
Samengevat beantwoordt een operationeel plan enkele eenvoudige vragen:
- Strategische doelstellingen; wat willen we op langere termijn bereiken?
- Strategie: hoe kunnen we dat bewerkstelligen?
- Jaarplan: wat gaan we de rest van het jaar doen?
Plan van aanpak: hoe realiseer ik een missie en visie?
Het zal duidelijk zijn, na de voorafgaande uiteenzetting, dat een missie en een visie geen tekstjes zijn die men op een middag uit de losse pols op papier zet. Zonder een stevige discussie met een aantal leidinggevenden in de onderneming kan er geen gedragen missie of visie tot stand komen. Het componeren van missie en visie moet derhalve een groepsproces zijn. Overigens is onderstaande werkwijze zowel op missies als op visies van toepassing. Wilt u beide beschrijven, dan is het ook goed mogelijk dat in één proces te combineren
Plan van aanpak
1 Deskresearch
Wat betreft de voorbereiding op het proces van visie-ontwikkeling kan het van nut zijn externe bronnen te
Raadplegen om informatie te winnen over toekomst-verwachtingen. Denk aan vaktijdschriften of branchestudies, maar ook aan interviews met experts op een bepaald gebied.
2 Eerste groepsdiscussie
Met de resultaten van stap 1 bij de hand, vindt een eerste groepsdiscussie plaats over de gewenste
elementen van missie en visie. Deze discussie heeft bij voorkeur de vorm van een vrije brainstormsessie.
Ieder groepslid kan tijdens de groepsdiscussie zijn of haar mening geven.
3 Componeren eerste concept
Vervolgens wordt één persoon, bij voorkeur iemand die daar verstand van heeft, gevraagd de losse flodders uit de groepsdiscussie tot een leesbaar en beknopt geheel te smeden.
4 Tweede groepsdiscussie
Het eerste concept wordt in de werkgroep besproken, en waarschijnlijk van de nodige amendementen
Voorzien.
5 Voorlopige missie en visie
De genoemde amendementen worden door de schrijver uit stap 3 tot begrijpelijke en leesbare aanpassingen in de concepttekst omgezet. Hiermee zijn de voorlopige missie en visie een feitelijk opgesteld.
6 Bredere verspreiding
Nu is de zaak meer personen dan alleen de werkgroepleden te betrekken. Dat kan door de voorlopige
Missie en visie aan een groter aantal medewerkers voor te leggen.
7 Definitieve versie
De laatste slag in dit stappenplan is de verwerking van op- en aanmerkingen naar aanleiding van de bredere verspreiding onder de medewerkers. Hiermee zijn missie en visie definitief geworden, en kunnen daarmee ook buiten het bedrijf worden gecommuniceerd.
Ten slotte ga niet te lang het gehele proces behandelen, maar probeer het binnen twee maanden af te ronden.
Missie & visies opstellen: valkuilen en aanbevelingen
Wat zijn de valkuilen, waardoor het toch vaak misloopt?
Valkuilen bij het opstellen van een missie
- Vage formuleringen, veel abstracte begrippen, vaag taalgebruik, voor velerlei uitleg vatbaar;
- Te weinig maatwerk voor de organisatie in kwestie;
- Opgeblazen woorden, zichzelf de hemel in prijzen, onrealistische vertrekpunten, die ver af staan van de echte praktijk;
- Eenzijdig, niet gebalanceerde (vacature)teksten, waarin uitsluitend over een aspect, zoals aandeelhouderswaarde of klanttevredenheid, wordt gesproken;
- Saaie, nietszeggende, nauwelijks inspirerende, vooral beschrijvende feitelijkheden;
- Te weinig inhoudelijke keuzen; in de angst iets uit te sluiten, wordt veel te veel meegenomen;
- Het niet zelf geloven in, en overtuigd zijn van de missie;
- Het niet voortdurend, en bij alle daartoe passende gelegenheden communiceren en uitdragen van de missie;
- Het niet vertalen naar operationele niveau, er niet naar handelen.
Aanbevelingen voor het opstellen van praktische, toepasselijke missies
- Wees eerlijk en geloofwaardig;
- Wees ambitieus en toch realistisch;
- Houd het zo eenvoudig mogelijk;
- Wees kort, maar krachtig;
- Formuleer duidelijk en begrijpelijk;
- Pas op voor het woord ‘en’, en andere vormen van opsommingen;
- Vermijd slogans;
- Hoed u voor trivialiteiten;
- Wees motiverend;
- Creëer betrokkenheid en verbondenheid;
- Zorg voor draagvlak en acceptatie;
- Verspreid het op ruime schaal;
- Bekijk eens een missie van een concurrent.
Aanbevelingen en valkuilen bij het ontwikkelen van een visie
Met visies ligt het iets anders. Deze zijn uit hun aard al wat verhalend, en hebben meestal wat meer tekst
nodig. Ook hierbij zijn een aantal specifieke aanbevelingen en valkuilen te onderkennen:
- Kijk vooral zo ver mogelijk naar lange termijn en vermijd korte termijn denken; de nabijere toekomst wordt in het algemeen al uitvoerig beschreven in strategische analyses en andere verkenningen;
- Zoek niet naar het ‘juiste’ toekomstbeeld, want dat bestaat eenvoudigweg niet; het gaat om het, in uw ogen, meest waarschijnlijke realistisch toekomstbeeld;
- Een visie moet motiveren en uitdagen, uw dromen en aspiraties oprekken, uw prestaties omhoog stuwen;
- Probeer buiten bestaande kaders te denken, wees onbeschroomd, maar realistisch;
- Wees creatief en origineel, zoek nieuwe combinaties;
- Vermijd al te stereotype beelden;
- Laat u niet leiden door traditie, of angst door onbekendheid met de vreemde, sta open voor significante veranderingen op allerlei gebied;
- Wees positief en geëngageerd over de toekomst;
- Streef naar consensus bij de betrokkenen; realiseer dat het gemakkelijker is om consensus te bereiken over de verre toekomst dan over een meer nabije periode;
- Werk verschillende alternatieven uit, dwing uzelf het meest waarschijnlijke alternatief te selecteren;
- Intuïtie en metaforen zijn belangrijker dan droge analyses;
- Bouw met de visie voort op de missie; de twee moeten onderling consistent zijn; de visie geeft aan hoe in de toekomst de missie verwezenlijkt kan worden.