De Balanced ScoreCard
Inleiding Balanced ScoreCard
Bij het besturen en beheersen van een organisatie spelen de volgende probleemstellingen een rol:
- het extern afstemmingsprobleem
- het intern afstemmingsprobleem
- het structureringsprobleem
Het externe afstemmingsprobleem houdt in dat de organisatie moet worden afgestemd op de partijen en situaties in de omgeving van de organisatie. Het interne afstemmingsprobleem heeft betrekking op de vraag hoe de organisatie en de individuele organisatieleden en de componenten onderling (bijvoorbeeld mensen en middelen, waaronder de technologie) op elkaar moeten worden afgestemd. Het structureringsprobleem heeft betrekking op het ontwerpen van een raamwerk waarbinnen middelen kunnen worden afgestemd op te bereiken doelstellingen. En wel zodanig dat zowel de doelstellingen van de interne belanghebbenden als die ten opzichte van het omvattende maatschappelijke systeem en van de externe belanghebbenden kunnen worden gerealiseerd. Om deze afstemmingen te realiseren is zowel financiële als niet-financiële informatie nodig.
Eén van de belangrijkste bedrijfseconomische innovaties van de laatste jaren wordt wel de Balanced ScoreCard (BSC) genoemd. Dit is een meet- en rapportage-instrument om de realisatie van de bedrijfsstrategie te bewaken. Aangezien financiële informatie veelal historisch van aard is, zal de kijk op de toekomst met name moeten komen van niet-financiële informatie.
Omschrijving Balanced ScoreCard
Bij de Balanced Scorecard vinden prestatiemeting en beoordeling plaats op basis van zowel financiële als niet-financiële criteria. Tegenwoordig is niet-financiële informatie even belangrijk als financiële informatie.
De Balanced Scorecard verschilt van de andere rapportagesystemen op de volgende punten:
- De Balanced Scorecard houdt zowel met financiële als niet-financiële informatie rekening. Aangezien financiële informatie veelal historisch van aard is, zal de kijk op de toekomst met name moeten komen van niet-financiële informatie.
- De Balanced Scorecard is niet alleen een meetinstrument. Indien het resultaat afwijkt van de norm dan wordt de verbeteracties ingezet.
Volgens de bedenkers (Kaplan en Norton) combineert de Balanced Scorecard de financiële meting van historische prestaties met meting van de stuwende factoren achter toekomstige prestaties. De doelstellingen en metingen van de scorecard zijn altijd afgeleid van het doel (de visie en missie) en de strategie van de onderneming.
Vier perspectieven
De Balanced ScoreCard bestaat uit vier perspectieven:
- Klantperspectief
- Intern perspectief
- Innovatief perspectief
- Financieel perspectief
De Balanced Scorecard verschaft dus een samenvattend beeld van de essentiële waardescheppende activiteiten van werknemers in de organisatie. BSC biedt niet alleen duidelijkheid over de prestaties van de onderneming op korte termijn, maar ook op de lange termijn. Bovendien verschaft het inzicht in de kritieke succesfactoren achter toekomstige financiële prestaties en een goede concurrentiepositie. De Balanced Scorecard biedt ook duidelijkheid over de strategische doelstellingen. Het geeft aan welke kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren achter de strategische doelstellingen zich bevinden. Door de begrote prestatiedoelstellingen te vergelijken met de feitelijke prestaties, krijgen managers zicht op de prestatiekloof. Daarna kunnen de managers strategische initiatieven ontplooien om die kloof te dichten.
Klantperspectief
In het klant perspectief bepalen ondernemingen de afnemersmarkten waarin zij willen concurreren. Het klant perspectief stelt ondernemingen in staat om hun metingen van essentiële klantresultaten af te stemmen op de beoogde doelgroepen en marktsegmenten.
De volgende essentiële klantresultaten worden door Kaplan en Norton onderscheiden:
– Tevredenheidgraad
– Afnemerstrouw
– Acquisitie
– Winstgevendheid
Onder tevredenheidgraad wordt verstaan de mate waarin de onderneming voorziet in de behoeften van de afnemers. Afnemerstrouw heeft betrekking op de relaties met klanten. Indien een onderneming haar marktaandeel wil handhaven of vergroten, dan is een goede relaties met de klanten van essentieel belang. Acquisitiemeting geeft inzicht in de mate waarin een onderneming nieuwe klanten aantrekt. De winstgevendheid per afnemer helpt voorkomen dat klantgerichte bedrijven alleen maar voor ogen hebben de klanten in alles naar de zin te maken.
Meerwaarde-propositie geeft managers inzicht in de prestatiemotoren achter de reeds genoemde kernmetingen met betrekking tot de klantresultaten.
De meerwaarde-proposities zijn in 3 groepen onder te verdelen:
– kenmerken van goederen en diensten
– relatie met de afnemer
– imago en reputatie van het bedrijf
De kenmerkende voordelen die bij goederen en diensten voorkomen, houden verband met hun functionaliteit, prijs en kwaliteit.
Bij de relatie met de afnemer moet men denken aan de levering van goederen of diensten aan de afnemers, met inbegrip van de stiptheidsgraad en de mening van de afnemer over kopen bij deze leverancier. Het aspect van het imago en de reputatie weerspiegelt de goodwill die een onderneming aantrekkelijk maakt of aantrekkelijk heeft gemaakt voor een klant. Aan het eind van de procedure voor constructie van het klant perspectief moeten.
Intern Perspectief
Het intern perspectief op de BSC omvat díe processen en procedures die van essentieel belang zijn om de doelstellingen voor afnemers en aandeelhouders te realiseren. Daarentegen maakt de scorecard-aanpak het mogelijk om de prestatie-eisen voor interne processen af te leiden van de beoogde specifieke externe belanghebbenden.
Innovatief Perspectief
Het innovatief betreft de activiteiten die en organisatie in staat stelt om continu zich te verbeteren en te innoveren. Er moet dus een infrastructuur worden ontwikkeld die de organisatie in staat stelt om op lange termijn zich te verbeteren en verder te groeien.
Met betrekking tot de verbetering en innovatie kan men volgende categorieën onderscheiden:
– de competenties van de medewerkers
– de capaciteiten van informatiesystemen
– motiveren, bevoegdheden delegeren, gelijkrichten
Wil een onderneming verder groeien, dan is het niet genoeg om steeds dezelfde activiteiten uit te voeren, op steeds hetzelfde peil van efficiëntie en productiviteit. Wil een onderneming haar prestaties en processen ten behoeve de klanten verbeteren dan moet men om de ideeën van de medewerkers in de frontlinie vragen, omdat zij het dichtst bij de interne bedrijfsprocessen en de klanten van de onderneming staan.
Het personeel kent drie kernmetingen:
– tevredenheidgraad van de medewerkers
– duurzaamheid van de arbeidsrelatie
– productiviteit van de medewerkers
De tevredenheidgraad wordt over het algemeen als stuwende kracht achter de twee andere metingen (duurzaamheid van de arbeidsrelatie en productiviteit van de medewerkers) beschouwd. In een onderneming zijn de tevreden medewerkers van groot belang. Want zonder de tevreden medewerkers komen de verbetering van productiviteit, snelheid van respons, kwaliteit en serviceverlening aan de klant in gevaar. Een lange duur van de arbeidsrelatie is heel erg belangrijk voor een onderneming. Loyale medewerkers met een langdurig dienstverband zijn namelijk dragers van de waarden van de onderneming, kennen de interne gang van zaken door en door en zijn, zo hopen we, ontvankelijk voor de behoeften van de klanten. De productiviteit van medewerkers wordt afgemeten aan het totale resultaat van de inspanningen tot verbetering van de interne processen, de vaardigheden en het moreel van alle medewerkers en de tevredenheidgraad van afnemers.
Financieel Perspectief
Hoewel Financiele metingen historisch van aard zijn toch moeten ze gehandhaafd blijven, omdat financiële metingen namelijk van waarde zijn voor het overzichtelijk samenvatten van gemakkelijk te meten economische effecten van reeds afgeronde acties. Daarnaast zijn financiële doelstellingen een brandpunt voor de doelstellingen en metingen in alle overige scorecard-perspectieven, omdat er een relatie bestaat tussen de financiële doelstellingen en de ondernemersstrategie. De noemer van alle perspectieven is: geld
Balanced ScoreCard in praktijk
De Balanced Scorecard gaat uit van vier prestatiegebieden: klant, intern, innovatief en financieel. Per prestatiegebied wordt een aantal kritieke succesfactoren geformuleerd. De kritieke succesfactoren zijn gebaseerd op de strategie van een onderneming. Met behulp van prestatie-indicatoren worden de kritieke succesfactoren meetbaar gemaakt.
De volgende stappen laten zien hoe je komt tot een BSC:
1. Zet de missie en strategie van een onderneming vast
2. Leg de kritieke succesfactoren van de onderneming vast
3. Leg de prestatie-indicatoren van een onderneming vast
4. Het samenstellen van definities en normen
5. Het achterhalen van de herkomst van gegevens
6. Het opzetten de modellen ten behoeve van de managementrapportage
7. Het bepalen van welke kritieke succesfactoren nader onderzocht moeten worden
8. Het achterhalen van mogelijke oorzaken bij afwijking van de norm van de prestatie-indicator
9. van plan van aanpak bij afwijkingen van de norm.
Missie en Strategie
De Balanced ScoreCard neemt als uitgangspunt de missie en strategie:
- Onder Missie wordt verstaan de bestaansgrond van de organisatie en waardoor zij waardevol is voor de betrokkenen
- Strategie geeft de koers aan die een organisatie moet varen om haar missie (hoofddoel) te bereiken. Dit hoofddoel bestaat uit een aantal subdoelen. Wil men het hoofddoel bereiken dan moet men eerst deze subdoelen realiseren. De subdoelen kunnen naar kritieke succesfactoren worden vertaald.
In het algemeen zijn de volgende niveaus van belang wil men de strategie bepalen: corporate strategie en business strategie. Corporate strategie geeft aan op welke markt het bedrijf actief wil zijn en welke producten moeten voornamelijk geproduceerd worden.
De business strategie geeft aan wat het onderscheidenvermogen van het bedrijf is t.o.v. de concurrenten.
Deze subdoelen bestaan, rekening houdend met de Balanced Scorecard gedachte, uit volgende vier perspectieven:
Het leveren van kwaliteit (Klant perspectief)
Kwaliteit is een belangrijk aspect. Een goede kwaliteit betekent dat de klanten tevreden zijn wat resulteert in een goede en duurzame relatie met de klant. Hierdoor wordt de concurrentiepositie van de onderneming t.o.v. de concurrenten verbeterd.
Goede doorloop van de orders (Intern perspectief)
Een ander punt waarop men zich kan onderscheiden van de concurrentie is door de producten tijdig en snel te leveren.
Het optimaliseren van het kostenniveau (Innovatief perspectief)
Om zich te onderscheiden van de concurrentie op kostenniveau zal een onderneming manieren moeten bedenken om kosten te reduceren.
Het nastreven van continuïteit (Financieel perspectief)
Streven naar continuïteit van de organisatie. Om de continuïteit te waarborgen, moet men een permanente positieve kasstroom nastreven.
Kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren
Voorbeelden kritieke succesfactoren
Dit is best lastig te begrijpen als je het voor het eerst ziet. Daarom komen er nu een paar voorbeelden. Deze voorbeelden laten het verband zien tussen de kritieke succesfactoren en de prestatie-indicatoren. Eerst zie je vanuit welk perspectief er gekeken is. Daarna welke succesfactor daarbij hoort.
- Het eerste perspectief is vanuit de klanten bekeken.
- De kritieke succesfactor is hiervoor het marktaandeel van een onderneming. Dit kan je meten door middel van de prestatie omzet. Je doet de omzet t.o.v. de totale omzet in de branche.
- Ten tweede kan je kijken naar het interne perspectief.
- Bijvoorbeeld de doorlooptijd van projecten is een kritieke succesfactor. De daarbij samenhangende prestatiefactor is dat je deze tijd van een afdeling vergelijkt met die van het hele bedrijf.
- Als derde voorbeeld kijken we vanuit de innovatie
- Een belangrijk succesfactor in een bedrijf is de kwaliteit van het personeel. Dit kan je meten door naar het opleidingsniveau te kijken van je personeel en dit te vergelijken met het gewenste niveau.
- Als laatste kijken we vanuit het financieel perspectief.
- Liquiditeit is heel belangrijk in een bedrijf. Echter is het niet makkelijk te meten. Door middel van de prestatie-indicator debiteurenstand t.o.v. de crediteurenstand kan dit wel.Dit waren 4 voorbeelden van kritieke succesfactoren die je kan meten door middel van prestatie-indicatoren. Waar het allemaal op neer kwam dat je als bedrijf goed naar de succesfactoren moet kijken. Deze kan je meten door middel van prestatie-indicatoren. Dit is allemaal heel belangrijk wanneer je doelstellingen wil behalen. Zo kan je duidelijk zien waar er nog verbeteringen mogelijk zijn.
Het stellen van definities en normen
Bij iedere prestatie-indicator kunnen de geformuleerde definities en normen worden bepaald. Het vaststellen, vastleggen, rapporteren van en eventueel bijstellen van normen vormt dus een essentieel belang . Daarnaast moet worden vastgelegd wat de procedure is om eventueel de norm te veranderen.
Het bepalen van herkomst van gegevens
Per prestatie-indicator wordt bepaald hoe frequent gerapporteerd dient te worden. Daarnaast moet er aandacht besteed worden aan wanneer de gegevens ingevoerd moeten worden en wie de gegevens verzamelt en wie de gegevens invoert. Het is daarbij zeer handig om alles vast te leggen in een staat van herkomst.
Het opzetten van modellen ten behoeve van rapportage
Bij de rapportage van de prestatie-indicator wordt veelal gebruikgemaakt van een grafiek. Er wordt vaak gekozen voor grafieken, omdat hierin de cijfers van afgelopen perioden overzichtelijk weergegeven kunnen worden. Daarnaast is er meestal een voorblad waarin heel snel kan gezien worden of het met de onderneming goed of slecht gaat.
Alternatieve wijzen van Balanced ScoreCard
De gangbare manier om een BSC in te zetten, is die vorm van inzet die leidt tot een volledige verzameling informatie die het mogelijk maakt de organisatie te sturen en beheersen op meer vlakken dan alleen het financiële.
Vanuit de gedachte dat de BSC een stuur- en beheersingsmiddel is, is het echter ook heel goed mogelijk om de BSC in te zetten bij het managen van veranderingstrajecten. Met behulp van de BSC kunnen in veranderingstrajecten duidelijke paden uitgestippeld worden die niet alleen financieel van aard zijn, maar ook de gewenste aandacht besteden aan andere factoren die het succes van de verandering zullen bepalen. Hierdoor kunnen de Kritische Succes Factoren (KSF’s) voor het veranderingstraject worden vastgesteld en de bijbehorende Kern Prestatie Indicatoren (KPI’s) worden vastgelegd.
In elke fase van het veranderingstraject worden de resultaten ten opzichte van de norm geëvalueerd en wordt, indien de resultaten de norm niet halen, de strategie aangepast. Wanneer de resultaten hoger zijn dan de normen, worden de normen natuurlijk aangescherpt. Een van de voordelen van het gebruikmaken van de BSC is dat de BSC als communicatie-, discussie- en bewustwordingsinstrument kan worden gebruikt. Het kan voor de betrokkenen gedurende het traject helder worden dat de verandering niet alleen met een financiële achtergrond is opgestart. Er wordt nu immers ook aandacht geschonken aan groei, interne processen en de klant.
Een laatste alternatieve wijze voor het inzetten van de BSC is om de BSC te gebruiken binnen het kader van het managen van projecten. Door het gebruikmaken van de BSC kunnen de doelstellingen van het project uitgestippeld worden in vier kwadranten. Tegelijkertijd kan er dan direct een heldere link naar de strategische doelstellingen (en eventueel reeds bestaande KPI’s) worden gelegd. Daarnaast kan de voortgang van het project worden bewaakt door op de standaardmethode KSF’s voor het behalen van de projectdoelstellingen te definiëren en daar KPI’s aan te hangen en het gehele projectcontrolesysteem op deze wijze in te richten.
Beperkingen van Balanced ScoreCard
De BSC is geen wondermiddel, maar een instrument. De BSC is niet bedoeld om strategie te ontwikkelen, maar om te kijken waar je nu staat en om te bepalen of je op koers ligt en je doelen ook daadwerkelijk haalt. De BSC wordt vanuit principes ingezet onder de volgende ranvoorwaarden:
• de missie en visie van de organisatie zijn al vastgelegd;
• de balans tussen de organisatie en de omgeving die nodig is om winst te maken (de
strategie) is al bekend;
• de kritieke succesfactoren en kerncompetenties van de organisatie zijn vastgelgd;
• de informatiestromen zijn overzichtelijk;
• er is sprake van een heldere administratieve organisatie.
Creatief omgaan met Balanced ScoreCard
In de huidige praktijk wordt de Balanced scorecard (BSC) door bedrijven en instellingen met weinig fantasie ingezet. Dat is jammer, want vanuit de grondslag van de BSC zijn namelijk meerdere, alternatieve manieren van invoering mogelijk.
De volgende redenen zijn er voor de invoering van dit instrument:
• als ondersteuning bij het vaststellen van de bedrijfsstrategie in het kader van
continue verbetering;
• als kompas, door het continu volgen van de strategische koers;
• als garantie voor continuïteit, door toekomstgericht te managen op meer dan alleen
Financiële aspecten;
• Als communicatiemiddel tussen de verschillende belanghebbenden;
• als raamwerk, door het doorlopen van fasen en op eenvoudige wijze de strategie in concrete doelstellingen te vertalen.
De discussie wel of niet invoeren van Balanced ScoreCard
De discussie achter de inzet van de BSC richt zich met name of de invoering noodzakelijk is. De BSC wordt in de praktijk ingezet om de organisatie te veranderen. Het middel is dus verworden tot een doel. In een strategische analyse wordt dan vervolgens nagedacht over de optimale balans tussen de kenmerken van de onderneming en het marktsegment die tot het bestaansrecht van de organisatie leidt. Hiervoor dient vervolgens een concrete invulling te worden gevonden, hetgeen uiteindelijk resulteert in de strategie met bijbehorende doelstellingen.
Conclusie
De conclusie is dan ook, dat deze manier van nadenken over de BSC, als stuur- en controlemiddel, tot meerdere exploitatiemethoden van het model kan leiden. De strategische discussie die aan de inzet van de BSC ten grondslag ligt, geeft nog beter aan dat er, door na te denken wat een BSC nu eigenlijk is, veel mogelijkheden zijn om de BSC fantasierijk in te zetten. Uiteindelijk gaat het al lang niet meer om de vraag: wel of niet invoeren van de BSC. Dat is helemaal niet het issue. Waar het om gaat is: nadenken waar de organisatie heen wil en
hoe de middelen en methoden die reeds uitgedacht zijn daarbij kunnen ondersteunen.
De BSC geeft in het licht van deze denkwijze dan de mogelijkheid om doelstellingen in meerdere organisatiecontexten te definiëren en succes te meten. Op deze wijze wordt het potentieel van de BSC ten volle nuttig gemaakt en kan het model de organisatie op meerdere terreinen van dienst zijn.