Shared Service Center | Shared Service Centre

WR heeft veel expertise op het terrein van Shared Service Centers.

SSC


Shared service Centre is een resultaat verantwoordelijk eenheid binnen een organisatie en werkt op basis van een service level agreement. Een SSC levert gespecialiseerde diensten aan de verschillende afdelingen binnen de organisatie.

WR is specialist in de bemanning van SSC.

WR heeft financials voor Shared Service Centers. De ruim 400 financials hebben ervaring bij vele andere SCC's.

Hieronder een algemene verhandeling over Shared Service Centers

 

 

Inhoud
Voorwoord IX
Ten geleide XII
Ten geleide bij de 4e, gewijzigde druk XIV
Verantwoording en leeswijzer XV
1 Wat is een shared service center en wat is het belang ervan? 1
1.1 Inleiding 1
1.2 Voorbeelden 3
1.3 Voor welke problemen vormen shared service centers een oplossing? 4
1.4 Wat is er bijzonder en anders aan de invoering van een shared service
center? 9
1.5 Specifieke managementaspecten van shared service centers 10
2 Case-beschrijvingen 15
2.1 Inleiding 15
2.2 E-bridge, het administratieve shared service center van Randstad 17
2.3 DHL, Counting House Maastricht 23
2.4 Ministerie van Defensie, Defensie Interservice Commando 26
2.5 SFB, Werkgeversdiensten 31
2.6 ING, Service Center Hypotheken 38
2.7 DSM Purchasing 44
2.8 KPN HR-shared service center 48
2.9 Philips European Accounting Services 52
3 Theoretische achtergronden 58
3.1 Inleiding 58
3.2 Afbrokkelende voorwaarden voor de business unit organisatie 59
3.3 Afnemende marges en dalende coördinatiekosten 62
3.4 Informatietechnologie 66
3.5 Beschrijfbaarheid van processen 67
3.6 Samenvattend: Het technologisch-economisch krachtenveld voor shared
service centers 68
4 Shared service centers: aard en typen 70
4.1 Inleiding 70
4.2 Het karakter van een shared service center als organisatorische eenheid 70
4.3 De rechtsvorm van een shared service center 72
4.4 Het domein van een shared service center 72
4.5 De plaats van een shared service center in de interne organisatie van de
onderneming 75
4.6 Wanneer voor welk model te kiezen? 83
4.7 Consequenties voor de units waarvan activiteiten worden overgeheveld
naar een shared service center 86
4.8 Wanneer wel of niet een shared service center? 87
4.9 Juridische en fiscale aspecten van shared service centers 88
5 De externe organisatie van een shared service center 90
5.1 Probleemstelling 90
5.2 Overzicht van aspecten 92
5.3 Wie stuurt de manager van een shared service center aan? 92
5.4 De bevoegdheden van de ssc-manager 95
5.5 Consequenties voor de bevoegdheden van de managers van afdelingen die
diensten afnemen van shared service center 96
5.6 Hoe worden de kosten van de prestaties van een shared service center
verrekend? 99
5.7 Hoe wordt de relatie georganiseerd tussen een shared service center en
de andere units? 100
5.8 Het shared service center in de planning & control cyclus 104
5.9 Hoe worden conflicten met betrekking tot het shared service center
opgelost? 107
5.10 Wat impliceert de introductie van een shared service center voor het
bestuursproces van de onderneming? 109
5.11 Beoordeling van het functioneren van de onderneming als geheel 109
6 De interne organisatie van een shared service center 111
6.1 Inleiding 111
6.2 Het operationele model 111
6.3 De processen binnen een shared service center 113
6.4 Directe relaties met afnemers van business units 114
6.5 De leiding van het shared service center 114
6.6 Bemensing, arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden 115
6.7 De competenties 117
6.8 De cultuur 117
6.9 De fysieke organisatie 118
VI SHARED SERVICE CENTERS
7 Het invoeringsproces 119
7.1 Overzicht van het proces voor invoering van een shared service
center 119
7.2 Het initiatief, de besluitvorming en de invoering van een
shared service center 120
7.3 Triggering events 123
7.4 Het ssc-rijp maken van de organisatie 123
7.5 Communicatie 126
7.6 De beslissingscalculatie, besluitvorming 127
7.7 Adviesaanvraag aan de OR 129
7.8 Weerstand tegen invoering van een shared service center 130
7.9 Het implementatieproces 132
8 Een blik op de toekomst 135
8.1 Inleiding 135
8.2 Nieuwe vormen van schaarste in de economie 135
8.3 Nieuwe patronen van specialisatie en waardecreatie 139
8.4 Het marktmechanisme: efficiency en onzekerheid 143
8.5 De factor mens 144
Summary 147
Bijlage A: HR-shared service centers: kernissue voor HRM? 150
Bijlage B: Lijst van activiteiten die in een ssc worden uitgevoerd 156
Bijlage C: Transfer pricing voor ssc’s 158
Bijlage D: Enkele juridische aspecten van een ssc 161
Bijlage E: Fiscale aspecten van ssc’s 166
Lijst van geïnterviewde personen 169
Literatuur 170
Register 175
Stichting Management Studies 181
INHOUD VII

Voorwoord
Met dit boek over shared service centers heeft u een boek in handen over een betrekkelijk
nieuw fenomeen in de organisatie van grotere bedrijven en concerns: centra
van waaruit ondersteunende en operationele diensten worden geleverd aan business
units of divisies. Bij degenen die de decentralisatiegolf van de jaren tachtig hebben
meegemaakt, zal deze ontwikkeling de vraag oproepen “gaan we weer terug
naar de oude stafafdelingen?” Ook die verzorgden immers ondersteunende activiteiten
voor het hele bedrijf. En waren die afdelingen niet ontmanteld om ondergebracht
te worden bij de business units om van die business units ‘echte’, marktgerichte
ondernemingen met integrale management-verantwoordelijkheden te
maken?
Strikwerda’s antwoord op deze vraag is “nee, invoering van shared service centers
is geen recentralisatie en dat dit niet zo is heeft te maken met de veranderende economische
en technologische omstandigheden”. Focus op de markt – de reden voor
de business unit organisatie – is nog steeds nodig. Door veranderingen in de markten
en de economie is het echter ook nodig op de kosten te letten en dan blijkt dat
ondersteunende activiteiten in business units vaak suboptimaal presteren qua professionaliteit
en kosten; dat met schaalgrootte en bundeling van expertise enorme
kostenbesparingen en een hogere kwaliteit zijn te behalen. Door breed inzetbare
ondersteunende diensten en generieke operationele activiteiten uit de business
units te halen en bij elkaar te zetten in shared service centers (ssc’s) kunnen deze
voordelen worden bereikt. Dankzij de moderne IT is het ook mogelijk geworden
om allerlei ondersteunende activiteiten op afstand te verrichten zonder dat dit
gepaard gaat met verlies aan kwaliteit, focus op de business en ook zonder dat er
sprake behoeft te zijn van onacceptabele coördinatiekosten.
Door de ssc’s te organiseren als resultaatverantwoordelijke eenheden wordt voorkomen
dat deze bundeling van activiteiten een terugkeer is naar de oude stafafdelingen.
Levering van diensten gebeurt op basis van contracten en verrekenprijzen;
met de afnemende business units bestaan zakelijke relaties zoals met andere leveranciers.
Uit het onderzoek komt naar voren dat hier een addertje onder het gras
schuilt. Veel business units gaan met een ssc als interne leverancier minder serieus
om dan met een externe toeleverancier. Er is vrijwel nooit sprake van een vrije keuze
voor de business managers; niet meedoen of de diensten elders inkopen wordt
meestal niet toegestaan. Ook voelt het anders als de toeleverancier een collega is.
En last but not least: veel business managers, die zijn opgevoed tot ‘entrepreneurs’,
voelen het moeten afstaan van activiteiten die ze in eigen beheer voerden, als een
verlies aan zeggenschap, invloedsfeer en autonomie. Terwijl concernbestuurders
nu juist via ssc’s willen bereiken dat business managers zich op de business concentreren
en hun tijd niet verdoen aan interne ondersteunende activiteiten.
Dat deze psychologische reacties niet mogen worden veronachtzaamd blijkt uit verschillende
cases die in dit boek zijn beschreven. Aandacht voor de nieuwe verhoudingen
die ssc’s met zich meebrengen, is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle
implementatie van shared service centers. Alle betrokkenen moeten
begrijpen dat de verticaal en functioneel geïntegreerde business unit niet langer
onder alle omstandigheden werkt en dat invoering van ssc’s noodzakelijk is voor
het succes van het concern als geheel. En dat andere eisen gesteld worden aan
bestuurders, managers en de bestuurlijke processen binnen het concern. Hier ligt
volgens de auteur een belangrijke taak voor de concernleiding: het expliciteren van
de internal governance om met ssc’s te kunnen werken. Een taak die in onze
Nederlandse managementtraditie niet altijd goed wordt opgepakt.
De nieuwe relaties binnen het concern, met nieuwe rollen en taken voor niet alleen
de directeur van het ssc en de business managers maar ook voor de concernleiding,
krijgen in dit boek veel aandacht. Een goede inbedding van ssc’s in de concernorganisatie
en -cultuur wordt als een belangrijke voorwaarde voor succes beschreven.
Hiermee gaat Strikwerda verder dan de veelal Amerikaanse literatuur waarin
de focus wordt gelegd op de interne organisatie van het ssc. Een conclusie die wij
met de ervaringen uit onze eerdere onderzoeken en publicaties over de organisatie
van concerns van harte onderschrijven.
Staan we met het fenomeen ssc aan het begin van een nieuwe fase in het denken over
de concernorganisatie? Is dit het begin van het einde van gedecentraliseerde, volgens
product-markt combinaties georganiseerde concerns? Nee en ja. Er verandert niets
aan de integrale verantwoordelijkheid van de business unit manager. Als we ssc’s echter
bezien vanuit het bredere perspectief van de ontwikkelingen in de economie, dan
blijken ssc’s voorbeelden te zijn van de drastische veranderingen die zich daarin
voordoen. Het weghalen van ondersteunende activiteiten uit een waardeketen die
eerder geheel binnen één divisie of unit was georganiseerd, is vergelijkbaar met het
outsourcen van productieactiviteiten uit een onderneming die zich gaat toeleggen
op ontwerp en marketing. De verticaal geïntegreerde onderneming wordt steeds
meer verdrongen door de netwerk-onderneming die deze activiteiten door andere
ondernemingen laat verrichten die daar beter in zijn c.q. het goedkoper kunnen
doen. Vanuit dit perspectief kunnen ssc’s worden gezien als voorboden van het ontstaan
van organisaties die infrastructuren aanbieden (zgn. service providers) met een
qua kosten natuurlijk monopolie. Een ontwikkeling die ook van belang is voor de
organisatie van overheidstaken en van taken in de non-profit sector.
X SHARED SERVICE CENTERS
Bij het uitzetten van het onderzoek hebben we de onderzoeker de uitdrukkelijke
opdracht gegeven zich te concentreren op binnen concerns opererende ssc’s. Die
focus was ingegeven door de fase waarin de ssc’s zich in Nederland bevinden.
Voordelen van schaalgrootte zijn voorlopig binnen het concernverband te behalen;
transparantie en bestuurbaarheid lijken vaak niet gediend met het in één stap outsourcen
van activiteiten uit de business units aan derden. Of ssc’s een opstap vormen
voor uitbesteding aan de hiervoor genoemde service providers zal in onze ogen
mede afhangen van de ontwikkeling van besturingsconcepten over de grenzen van
de onderneming heen. Is uitbesteding van de totale financiële administratie bijvoorbeeld
in te passen in besturingssystemen die voldoen aan eisen van transparantie
en controle over alle bedrijfsprocessen of botsen bedrijfseconomische overwegingen
en corporate governance hier met elkaar?
Strikwerda heeft zich uitstekend van zijn opdracht gekweten. Met dit boek krijgt u
een schat aan ervaringen en inzichten over beleid en implementatie van shared service
centers. De combinatie van case-beschrijvingen, theorie en invoeringsadviezen
maakt het tot een uniek lees- en naslagwerk. Veel ondernemingen en organisaties
denken op dit moment na over shared services of zijn inmiddels begonnen met de
introductie ervan. Wij zijn ervan overtuigd dat dit boek een belangrijke bijdrage zal
leveren aan een goede verankering van dit nieuwe organisatiefenomeen in
Nederlandse ondernemingen en organisaties.
mr. P.A.F.W. Elverding
voorzitter Stichting Management Studies
juli 2003
VOORWOORD XI
Ten geleide
Toen Barbera van Dijkum, de secretaris van de Stichting Management Studies, mij
begin mei 2002 belde met de uitnodiging om een offerte in te dienen voor een
onderzoek naar shared service centers (ssc’s), bekroop mij een dubbel gevoel.
Enerzijds voelde ik mij vereerd door deze zo gerenommeerde stichting te worden
uitgenodigd, anderzijds had ik niet direct sympathie voor een onderwerp dat, toen
tenminste, geassocieerd werd met uitbesteden, business re-engineering, ofwel met
kostenbesparing; mijn denken zat in de sfeer van hoe nieuwe vormen van waardecreatie
te organiseren. Ik neigde ertoe de uitnodiging bij een collega neer te leggen.
In tweede instantie bedacht ik mij dat het gevraagde onderzoek toch een mooie
gelegenheid zou kunnen zijn een aantal ondernemingen en instellingen in
Nederland te interviewen over hoe ze met hun organisatie bezig zijn. Uit mijn
adviespraktijk, maar ook via postdoctoraal scripties van de Universiteit van
Amsterdam, was mij bekend dat bedrijven en instellingen toch ook vaak worstelen
met een goede uitwerking van nieuwe organisatievormen, waaronder de invoering
van ssc’s. De uitdaging van het onderzoek zou daarmee kunnen worden niet alleen
best practices op te sporen, maar vooral ook een goed toegankelijk boek te schrijven
over hoe op een integrale manier om te gaan met ssc’s, in het bijzonder ook de
consequenties daarvan voor de internal governance.1
Bij het uitwerken van het onderzoeksvoorstel en het daartoe raadplegen van de
internationale wetenschappelijke en vakliteratuur begon het mij te dagen dat hoewel
shared service centers vaak worden ingevoerd voor kostenbesparing en het verhogen
van de kwaliteit van de interne dienstverlening, ook duidelijke signalen konden
worden gezien dat ssc’s voorbodes zijn van nieuwe patronen van waardecreatie.
Nu is het bijzondere van de onderzoeks- en publicatiereeks van de Stichting
Management Studies dat deze er op gericht is grotere groepen in de samenleving
vertrouwd te maken met nieuwe ontwikkelingen, en daarmee een impuls te geven
aan de ontwikkeling van de economie doordat er een gemeenschappelijk gesprek
tot stand komt, er herkenning is en erkenning van het nieuwe. Hierdoor worden
besluitvorming tot en uitwerking van nieuwe thema’s en organisatievormen versneld
èn komen deze kwalitatief op een hoger plan te liggen. Daarmee wordt de uitdaging
van zo’n onderzoek enerzijds zuiver te registeren wat er gebeurt in
Nederland, en anderzijds daaruit lessen te trekken waarmee die versnelling en kwaliteitsverbetering
ook feitelijk tot stand komt. Het heeft geen zin te ver voor de
muziek uit te lopen met toekomstbeelden, vooral ook moet vermeden worden dat
bedrijven en instellingen een nieuwe organisatievorm gaan invoeren omdat het
modieus is, zonder daarover zelf beslist te hebben of het nu wel of niet zinvol is voor
de eigen onderneming of instelling.
Het meest boeiende van zo’n onderzoek zijn uiteraard de interviews met mensen
uit de praktijk: hun verhalen, beelden, verwondering, scepsis, vernuft, hun
doorzettingsvermogen, pragmatisme, hun gevarieerdheid in inzichten en hun
nieuwsgierigheid naar hoe anderen het doen.
Elke onderzoeker heeft zijn a-priori schema’s en neigt er steeds toe die bevestigd
te krijgen in zulke interviews, maar de sport is uiteraard dingen te (willen) horen
die daar haaks op staan. In het leveren van eigenzinnige opvattingen hebben de
geïnterviewden bepaald niet teleurgesteld. Dit is in het boek terug te vinden in
lijstjes van hoe het allemaal kan, zonder dat die in een monistisch model zijn te
persen. Dat lijkt op het eerste gezicht verwarrend, maar het is een teken dat er
sprake is van een collectief leerproces, dat er onderliggend aan het fenomeen
shared service center sprake is van meer fundamentele ontwikkelingen in de
economie, waarop ondernemers, zoals altijd, intuïtief reageren met werkende
oplossingen, de theoretische verklaringen komen achteraf.
Zo ook in dit boek, het concentreert zich op de praktische kanten van ssc’s: hoe
die werkend te krijgen. Maar het uitdagende van dit onderzoek is wel dat hoe
plat ssc’s op het eerste gezicht ook lijken, we beginnen zicht te krijgen op nieuwe
patronen van waardecreatie in de economie. Dat inzicht levert geen oplossingen
voor de praktische problemen rondom ssc’s, integendeel, maar het maakt
voor betrokkenen veel uit te weten of een nieuwe organisatievorm enkel een
hype is, of dat ssc’s, hoe onbewust ook, te maken hebben met veranderingen in
de economie. Dat laatste is het geval met ssc’s.
Om die reden ben ik het bestuur van de Stichting Management Studies dan ook
uitermate erkentelijk voor de opdracht voor deze studie: het dwingt tot concentratie
op de vraag welke praktische beslissingen ondernemers en bestuurders
in overheid en non-profit-instellingen nu moeten nemen om zich te preparen op
de toekomst. De personen en bedrijven die hebben meegewerkt aan dit onderzoek,
alsook de leden van de begeleidingscommissie ben ik uitermate erkentelijk
voor hun inbreng, kritische blik en stimulerende opmerkingen. Zonder
Sebastien Latten, die mij in het begin van het onderzoek assisteerde (hij ging tijdens
het onderzoek over naar Unilever) met research, interviews en het schrijven
van de eerste case, en vooral ook Anneke Seesing, die vele interviewverslagen
heeft geschreven, de opzet voor de cases maakte, veel editing en logistieke
taken heeft uitgevoerd, was de uitvoering van dit onderzoek in dit tijdsbestek
ondenkbaar. Barbera van Dijkum heeft waardevolle suggesties gedaan voor de
structuur van het boek en het verhelderen van paragrafen en zinnen. De nu nog
resterende onduidelijkheden en tekortkomingen zijn uiteraard geheel voor mijn
rekening. Nolan, Norton & Co. zij dank voor de infrastructuur (infrastructuren
zijn uiteindelijk mensen, in dit geval vooral Debra van der Kooij), stimulans en
zijn financiële bijdrage voor het onderzoek en het schrijven van het boek.
Eindhoven, juli 2003
Noot
1 De internal governance beschrijft de bestuurlijke verhouding tussen de RvB, de leiding
van de operationele eenheden (werkmaatschappijen, divisies, business units) en de
managers van de stafafdelingen.
TEN GELEIDE XIII
Ten geleide bij de 4e, gewijzigde
druk
Dit boek over shared service centers heeft zich in een grote belangstelling mogen
verheugen, het is nu aan de vierde druk toe. Ik heb veel reacties mogen ontvangen,
uitnodigingen voor lezingen, workshops, adviesopdrachten etc. Daardoor zijn
nieuwe inzichten gewonnen en zijn bestaande inzichten verdiept. Ten tijde van het
onderzoek ten behoeve van het boek waren er geen HR-ssc’s in Nederland actief.
Inmiddels hebben vrijwel alle grotere bedrijven en instellingen een HR-ssc of zijn
er mee bezig. Om die reden is besloten de case Accenture HR Services te vervangen
door de case van het HRM-ssc van KPN.
Ondermeer werd ik uitgenodigd te spreken en te schrijven over het nieuwe kernissue
van HRM, het HR-shared service centre. Die vraag zette mij aan het denken
of dat inderdaad het kern-issue is van HRM. Ik ben tot de conclusie gekomen dat
dit niet het geval is. Om die reden heb ik in overleg met de Stichting Management
Studies besloten een hoofdstuk toe te voegen over de betekenis van eHRM en HRssc’s
en welk zicht die bieden op toekomstige arbeidsverhoudingen en de HR-functie.
De lijst van ssc’s in Nederland is geschrapt, die bleek al snel verouderd en niet
bij te houden.
Zijn we er dan? Nee, maar er is nu geen ruimte om shared service centers voor frontoffice
activiteiten te behandelen, wanneer die wel en wanneer die niet als profit centers
georganiseerd moeten worden, etc. Idem het fenomeen van de mid-office shared
service centers. Maar wellicht is het beter met het voortschrijden van de
praktijkervaring dan een geheel nieuw boek te schrijven: over de modulaire organisatie,
het fenomeen van de toekomst.
Sinds het verschijnen van het boek heb ik ook weer een aantal studenten mogen
begeleiden bij het doen van onderzoek naar en het schrijven van hun scriptie over
shared service centers (gelukkig waren er ook andere onderwerpen). Het is langs
die weg interessant te zien hoe snel het leren in organisaties zich ontwikkelt. Meer
praktijkervaring brengt ook nieuwe problemen aan het licht. Bijvoorbeeld dat het
proces van internalisatie van het werken met shared service centers nog erg traag
gaat: het is niet vanzelfsprekend. Er zijn ook positieve ontwikkelingen te signaleren.
Een belangrijke les, die ik op meerdere plaatsen tegenkwam, is deze. Service
level agreements (SLA) dienen niet ter verzakelijking van de relaties in een organisatie
of om afstand te nemen, maar ter verbetering van de professionele samenwerking,
ter versterking van de collegialiteit en samenwerking. Dat is winst.
Moge ook deze tweede editie velen helpen hun organisatie op een soepele wijze aan
te passen aan de veranderende omstandigheden.
Eindhoven, september 2004
Hans Strikwerda
Verantwoording en leeswijzer
Elk verhaal over praktijkgevallen en nieuwe ontwikkelingen in de praktijk wordt
gekleurd en gestructureerd door het a-priori denkschema en de normatieve
opvattingen van de onderzoeker, kleurloos kijken bestaat nu eenmaal niet.
Waar ik modellen en normen heb gebruikt om vragen te stellen en waarnemingen
en materiaal te ordenen en te interpreteren, zijn dat de internationale gangbare
opvattingen voor internal governance1, de operationele benadering van
management2, het vakgebied organizational behavior3, het vakgebied management
of change4 en de in de laatste tien jaar tot ontwikkeling gekomen economische
organisatietheorie5. Hieraan heb ik functionele benaderingen van shared service
centers zoals bijvoorbeeld die vanuit het perspectief van de IT ondergeschikt
gemaakt, zonder deze uit te sluiten. Alles omvattende en sluitende modellen
voor organisatie en management kent de bedrijfskunde niet, steeds moet voor
de interpretatie van nieuwe ontwikkelingen zoals ook voor de oplossing van
praktijkproblemen, een eclectische benadering worden gevolgd die gericht is op
het realiseren van taken en doelen. Dit impliceert dat het boek niet een streng
lineair karakter kent en de lezer uit de hoofdstukken keuzes kan maken vanuit
zijn eigen perspectief.
Het boek is primair geschreven vanuit het perspectief van de bestuurder en zijn
verantwoordelijkheid. Deze zal via hoofdstuk 1 (definities, overzicht van aspecten),
hoofdstuk 4 (typen ssc’s in plaats daarvan in de structuur van de organisatie)
en hoofdstuk 5 (de externe organisatie, governance) zich snel een beeld kunnen
vormen van welke beslissingen genomen moeten worden om ssc’s
operationeel te krijgen.
Degenen die belast zijn met het opzetten van een ssc zullen primair geïnteresseerd
zijn in de verhalen over hoe andere ondernemingen daarmee zijn omgegaan
(hoofdstuk 2), en de interne organisatie van een ssc, (hoofdstuk 6, let wel
dit is een summier hoofdstuk omdat in dit boek in tegenstelling tot allerlei commerciële
publicaties geen systeemdetails worden behandeld).
Diegenen die tot taak hebben anderen te overtuigen van het nut van ssc’s zullen
niet alleen veel materiaal daarvoor vinden in hoofdstuk 2, maar de achtergronden
van ssc’s vinden in hoofdstuk 3 (theoretische achtergronden) en hoofdstuk
7 (het invoeringsproces). De strateeg zal, behalve met het materiaal in de al
genoemde hoofdstukken, een aanzet voor de toekomst kunnen vinden in hoofdstuk
8 (een blik op de toekomst). De functionele specialisten vinden in de bijlagen
C (transfer pricing voor ssc’s), D (juridische aspecten) en E (fiscale aspecten)
verbindingen tussen hun vakgebied en het fenomeen ssc. De HRM-aspecten
komen in de hoofdstukken 5, 6 en 7 aan de orde.
Dit boek zou niet aan zijn plicht voldoen wanneer enkel betrokkenen bij ssc’s in
de praktijk hun voordeel er mee doen. Ook zou het boek studenten bedrijfskunde,
economie, en management control op weg moeten helpen de ontwikkeling
van nieuwe organisatievormen te begrijpen. De aard van deze studie is verkennend
en praktisch ingesteld, er blijft nog veel te onderzoeken over. Het
fenomeen van ssc’s zal, zowel operationeel, HRM, bestuurlijk, strategisch alsook
voor het gebied industrial organization, de komende jaren vruchtbare grond zijn
voor menig scriptie.
Noten
1 Zie daarvoor: Anthony & Govindarajan, Management Control Systems; Chandler, Strategy
and Structure: Chapters in the History of American Enterprise; Fayol, Administration
Industrielle et Générale: Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Controle;
Sloan, My Years with General Motors; Strikwerda, Geen corporate governance zonder internal
governance; Strikwerda, Het ontwerpen van een organisatie: de concernstructuur.
2 Fayol, Administration Industrielle et Générale; Weihrich & Koontz, Management: A Global
Perspective.
3 Greenberg & Baron, Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human
Side of Work; Mullins, Management and Organisational Behaviour.
4 Amado & Ambrose, The Transitional Approach to Change; Beer, et al., The Critical Path to
Corporate Renewal; Beer & Nohria, Breaking the Code of Change; Bower, The Purpose of
Change, A Commentary on Jensen and Senge; Carnall, Managing Change in Organizations;
March, Footnotes to Organizational Change.
5 Brickley, et al., Managerial Economics and Organizational Architecture; Jensen, Foundations
of organizational strategy; Milgrom & Roberts, Economics, Organization and Management.
XVI SHARED SERVICE CENTERS
1
Wat is een shared service center en
wat is het belang ervan?
1.1 Inleiding
Sinds medio jaren negentig heeft een toenemend aantal ondernemingen in
Nederland één of meerdere shared service centers (ssc’s).
Enkele voorbeelden om de gedachten te bepalen zijn:
• Philips Consumer Electronics: een ssc voor financiële administratie en facturering,
gevestigd in Dublin, werkend voor alle Europese landen;
• ING: een ssc voor de administratie van de hypotheken van alle werkmaatschappijen;
• Het Ministerie van Defensie: een ssc, onder de naam DICO, voor een breed
scala facilitaire diensten ter ondersteuning van alle krijgsmachtonderdelen.
In Nederland kunnen er op dit moment (begin 2003) meer dan 100 ssc’s worden
geteld1 en verwacht mag worden dat een toenemend aantal ondernemingen
van een ssc gebruik zal gaan maken om kosten te reduceren en de kwaliteit van
de interne en externe dienstverlening te verhogen. Een eerste verkenning leert
dat met invoering van ssc’s bedrijven in een periode van twee jaar besparingen
op de kosten van administratieve taken in de orde van grootte van 20-50% weten
te bereiken (in een aantal cases ligt dit in de orde van grootte van 1% van de
omzet op concernniveau), waarbij de bespaarde bedragen in absolute termen
tientallen miljoenen euro’s per jaar bedragen.
Ssc’s komen in allerlei vormen voor, voor uiteenlopende activiteiten en onder
verschillende namen. Als rode draad in dit boek zullen we de volgende definitie
hanteren:
Een ssc is een resultaat verantwoordelijke eenheid (RVE) in de interne organisatie van een
onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling, die tot taak heeft het leveren
van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie,
inkoop e.d.), aan de operationele eenheden van die onderneming
(zoals business units, divisies of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst
tegen een verrekenprijs.
Hierbij moet direct worden aangetekend dat ondernemingen ook gezamenlijk,
bijvoorbeeld in de vorm van een joint venture, een ssc kunnen voeren. Ook zijn
er voorbeelden van ondernemingen die voor eigen rekening en risico een shared
service aanbieden aan andere ondernemingen: shared service firms. In dit boek
wordt als centrale leidraad het shared service center als onderdeel van de interne
organisatie van een onderneming respectievelijk concern genomen. Als
onderdeel van de interne organisatie van een onderneming die in één vennootschap
is georganiseerd zal het ssc geen eigen rechtspersoonlijkheid kennen, dit
kan wel het geval zijn wanneer het ssc onderdeel is van een concern, zeker bij
multinationals. Het ssc is dan één van de ondernemingen in de groep: het belang
van het ssc is afgeleid van het belang van de groep.
Andere benamingen voor ssc’s zijn: back office, mid office, counting house. In meer
generieke zin wordt wel gesproken over shared value activities.2 In ons onderzoek
zijn we enkele ondernemingen tegengekomen waarin een ssc werd aangemerkt
als business unit of als divisie. Dit is begrijpelijk vanuit status en accountability.
Echter, het blijkt dat zo’n status van een ssc verwarring kan veroorzaken in het
stellen van prioriteiten in het planning & control proces; de marktgerichtheid
van de onderneming als geheel kan daardoor in het geding komen.
Zoals we in deze studie zullen zien zijn activiteiten die in ssc’s worden georganiseerd
niet beperkt tot wat we als regel ondersteunende diensten noemen. Ook
operationele activiteiten zoals productie en de administratieve verwerking van
verzekeringspolissen, worden in toenemende mate uitgevoerd in ssc’s.
In een organisatieschema kan een ssc worden weergegeven als in figuur 1.1.
Figuur 1.1Het ssc in het organisatieschema van de BU-organisatie weergegeven. (a) is een ssc als interne
joint venture van de BU’s, de RvB bemoeit zich niet met het budget daarvan; (b) is een ssc
dat door de RvB als verplicht te gebruiken infrastructuur wordt opgelegd aan de BU’s (deze
verschillen worden verderop in het boek toegelicht).
2 SHARED SERVICE CENTERS
1.2 Voorbeelden
Ssc’s worden toegepast in alle sectoren van het bedrijfsleven, maar in mindere
mate nog bij de overheid en in de non-profit sector. In bijlage B is een overzicht
opgenomen van ssc’s in Nederlandse bedrijven, respectievelijk in Nederland
operationele ssc’s als onderdeel van internationale ondernemingen waarvan het
hoofdkantoor zich niet in Nederland bevindt. Zoals uit onderstaande inventarisatie
blijkt, worden ssc’s toegepast voor heel veel verschillende activiteiten binnen
de onderneming:
• Financiën en administratie
• Management control
• Juridische en fiscale zaken
• Personeelsmanagement
• Verkoop en marketing
• Inkoop
• Computer services/informatietechnologie
• Fabricage
• Logistiek
• Facilities services
In bijlage A is een meer gedetailleerde lijst van activiteiten opgenomen. De lijst
van door ssc uitgevoerde activiteiten is gebaseerd op wat in de praktijk is aangetroffen.
In de lijst valt op, in het bijzonder bij activiteiten als mutaties, prolongaties,
hypotheekadministratie, dat ssc’s niet enkel ondersteunende activiteiten
uitvoeren, maar ook kernactiviteiten. Ssc’s voeren bijvoorbeeld ook
fabricageactiviteiten uit, bijvoorbeeld de assemblage van eindproducten en de
fabricage van printed circuit boards. Deze studie concentreert zich primair op
gemeenschappelijke ondersteunende diensten ten behoeve van divisies en
werkmaatschappijen. Opvallend is dat onderzoek en ontwikkeling niet worden
genoemd als activiteit van een ssc, terwijl economisch gesproken (zie verderop)
daartoe wel aanleiding is.
Een ssc moet niet verward worden met een centrale stafdienst. Het verschil tussen
een centrale stafdienst en een ssc is dat een centrale stafdienst een door de
Raad van Bestuur aan de werkmaatschappijen opgelegde dienstverlening is uit
oogpunt van control op de eigendom van de onderneming. Een ssc daarentegen
wordt opgericht ter besparing van kosten, het verhogen van de kwaliteit van de
interne dienstverlening en, zo begint duidelijk te worden in enkele vooroplopende
ondernemingen, voor exploitatie van kennis en dus waardecreatie. De
diensten van een centrale stafafdeling worden niet verrekend via service level
agreements, die van een ssc wel.
Niet alle stafactiviteiten zullen in ssc’s kunnen worden georganiseerd. Dit heeft niet
zozeer te maken met de aard van de dienstverlening, respectievelijk activiteiten,
maar met de verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur. De activiteiten van
stafdiensten binnen een onderneming kunnen in drie categorieën worden onderverdeeld:
3
WAT IS EEN SHARED SERVICE CENTER EN WAT IS HET BELANG ERVAN? 3
• Statutaire taken
• Economische taken
• Dienstverlenende taken
Tot de dienstverlenende stafactiviteiten worden activiteiten als salarisadministratie,
facilitaire dienstverlening en IT gerekend. Uit de interviews kan worden
geconcludeerd dat bedrijven in het bepalen van de activiteiten de grens tussen
dienstverlenende stafactiviteiten enerzijds en de statutaire en economische activiteiten
vrijwel altijd zuiver handhaven. Bedrijven zijn er veel meer op gericht
vooral ook operationele activiteiten van business units gemeenschappelijk te
organiseren in ssc’s.
1.3 Voor welk problemen vormen shared service centers een oplossing?
Uit ons onderzoek blijkt dat ssc’s voor meerdere problemen en ontwikkelingen
als een oplossing worden genoemd:
• Het reduceren van de te hoge kosten van gedecentraliseerd ondernemerschap;
• Het realiseren van synergie;
• De noodzaak van verhoging van de professionaliteit en kwaliteit van ondersteunende
processen en uitvoerende processen;
• Het verhogen van de arbeidsproductiviteit in ondersteunende taken en
administratief operationele taken;
• Betere beheersing van outsourcing;
• Versterking van het delen van kennis en ervaring door de hele onderneming;
• Noodzaak van strategische flexibiliteit;
• Noodzaak van grotere transparantie in de organisatie;
• Een andere oriëntatie op arbeid van de (post)moderne medewerker.
Het reduceren van de te hoge kosten van gedecentraliseerd ondernemerschap
Het meest genoemde argument voor de invoering van ssc’s is kostenbesparing,
als regel in samenhang met het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening.
In het bijzonder gaat het dan om de kosten van decentralisatie van ondernemerschap
in de vorm van bijvoorbeeld een business unit organisatie.
De opbrengsten van decentralisatie van ondernemerschap zijn bekend: grotere
concentratie op de eigen taak en toegewezen afnemers, geringere coördinatiekosten,
hogere motivatie, beter op afnemers afgestemde producten, snellere
bediening van afnemers en meer kansen voor individuen om zich te ontwikkelen
tot algemeen manager met een integrale resultaatverantwoordelijkheid. Maar
ook deze roos heeft zijn doornen: duplicatie van staf- en ondersteunende diensten,
gebrek aan professionalisme in staf- en ondersteunende diensten, suboptimale
benutting van kapitaalgoederen, het niet benutten van onderhandelingsmacht
in de inkoop, gebrek aan kennisuitwisseling tussen de operationele
eenheden en de ontwikkeling van idiosyncratische, niet op elkaar aansluitende
4 SHARED SERVICE CENTERS
werkwijzen, systemen, standaarden en procedures met als gevolg een gebrek aan
flexibiliteit en het niet tijdig zien van nieuwe kansen in de markt of die niet
oppakken als gevolg van territoriumstrijd.
Het is niet a-priori gezegd dat ssc’s al deze kosten van decentralisatie van ondernemerschap
kunnen oplossen. Maar het is evident dat met ssc’s er zodanige kostenbesparingen
gerealiseerd kunnen worden dat organisatievormen als business
unit organisatie en multi-divisionele organisatie de komende jaren niet meer
denkbaar zijn zonder dat daarbij tevens ssc’s worden toegepast.
Het realiseren van synergie
De kostenbesparing die nu met ssc’s wordt gerealiseerd roept direct de vraag op
waarom nu wel kan wat tien jaar geleden niet lukte: het realiseren van synergie
in grote ondernemingen.4 Zoals altijd in de economie zijn er twee factoren die in
gezamenlijkheid vernieuwing in gang brengen: er moet een noodzaak toe zijn
en er moeten werkende oplossingen voorhanden zijn. De al in 1965 door Ansoff
bepleitte realisatie van synergie in grote ondernemingen was jarenlang ondergeschikt
aan de doelstelling van ondernemingen om mee te groeien met de groei
van de economie. Een goede aansluiting van de structuur van de onderneming
op de markt (op marktsegmenten gebaseerde business units) en decentralisatie
van ondernemerschap vormen de organisatorische voorwaarden voor die groei.
De opbrengsten ervan waren altijd hoger dan de eerder genoemde kosten. Een
verschil met tien jaar geleden is dat het realiseren van synergie, in het bijzonder
door schaalvoordelen, nu op veel radicalere wijze gebeurt dan toen werd
gedacht. Wijers benoemde in 1994 een aantal instrumenten om synergie in een
gedecentraliseerde onderneming te realiseren, waaronder vaste structuren.6 Als
voorbeeld van wat Wijers een ‘synergiestructuur’ noemde, behandelde hij het
Centrum voor Fabricage Technologie (CFT) van Philips. De figuur van ‘synergiestructuur’
nam bij Wijers slechts een bescheiden plaats in in het geheel van
instrumenten om synergie te realiseren. Strategische analyse-instrumenten, attitudeverandering
van het management, het structureren van samenwerking en
ondersteunende systemen en procedures, werden belangrijker geacht. Zoals we
in het vervolg van dit boek zullen zien staat nu structuur, in de zin van resultaatverantwoordelijke
eenheden, centraal in het realiseren van synergie. Met het
hanteren van ssc’s is synergie niet langer een term die vooral aan cultuur doet
denken, maar een economisch gegeven dat op een gekwantificeerde, geplande
wijze gerealiseerd kan worden met behoud van gedecentraliseerd ondernemerschap.
Ondernemingen worden sinds 2001 geconfronteerd met een structurele
daling van de winstgevendheid als gevolg van de toenemende verzadiging en
transparantie van markten, maar ook met lagere coördinatiekosten als gevolg
van informatietechnologie en verdergaande standaardisatie. De structurele
daling van de winstgevendheid dwingt ondernemingen in de afweging van
opbrengsten van decentralisatie versus de kosten van decentralisatie tot een
andere uitkomst van die afweging dan in het verleden. Informatietechnologie en
standaardisatie, maar daarbij ook de verschuiving naar exploitatie van kennis in  plaats van ‘harde’ goederen, leveren nieuwe organisatorische mogelijkheden om
de kosten van decentralisatie te reduceren. Ssc’s kunnen en moeten: dus worden
ze op grote schaal ingevoerd.
De noodzaak van verhoging van de professionaliteit en kwaliteit van ondersteunende
processen en uitvoerende processen
De aandacht voor verbetering van bedrijfsprocessen die in de jaren negentig tot
bloei is gekomen, heeft zich nadrukkelijk ook gemanifesteerd in ondersteunende
processen en activiteiten van stafafdelingen. Voor vrijwel alle functionele
gebieden zijn professionele inzichten, methoden en werkwijzen ontwikkeld,
alsook opleidingsprogramma’s met certificering en verenigingen van functionele
specialisten. In die zin kan worden gesproken van een toegenomen professionalisering
van staffunctionarissen en anderen die ondersteunende diensten verlenen.
Tegelijk is er een toename van het aanbod van staf- en ondersteunende
diensten in de vorm van commerciële dienstverlening door derden. Deze professionalisering
en de externe concurrentie vormen een prikkel voor de interne
dienstverlening om beter te functioneren.
Het gevolg van deze ontwikkeling is een toegenomen bewustzijn van wat de staffunctionaris
nu precies doet voor wie, op grond van welke afspraken en hoe de
kwaliteit van die dienstverlening vastgelegd en geëvalueerd kan worden. Een
natuurlijk gevolg daarvan is dat stafrelatie nu meer wordt gezien als een overeenkomst
tussen lijn en staf. In combinatie met de noodzaak van een zekere
schaalgrootte om professionaliteit te realiseren en verder te ontwikkelen, ontstaat
er dan vanzelf de idee overeenkomstige stafafdelingen uit verschillende
werkmaatschappijen bijeen te brengen. Aanvankelijk werd dan nog gesproken
over een expertise- of kenniscentrum, maar het contractuele element maakt dat
al snel een principiële stap wordt gezet: er wordt een ssc gecreëerd. Daarmee
wordt vooral een organisatorische voorwaarde gecreëerd voor de verhoging van
professionaliteit en de kwaliteit van de interne dienstverlening.
Het verhogen van de arbeidsproductiviteit in ondersteunende taken en administratief
operationele taken
In ssc’s wordt met minder mensen meer gedaan, uitgedrukt in aantal handelingen
of transacties per persoon. Dit duidt er op dat ssc’s ook een instrument zijn
om planmatig en controleerbaar de arbeidsproductiviteit in ondersteunende
diensten en administratief operationele activiteiten te verhogen. Verhoging van
de arbeidsproductiviteit in dit type activiteiten is altijd een probleem geweest in
vergelijking met de arbeidsproductiviteit in de productie. Doordat ondersteunende
diensten en administratief operationele activiteiten nu ook in afzonderlijke
resultaatverantwoordelijke eenheden (ssc’s) worden georganiseerd, zowel
binnen de onderneming als op de open markt, maakt dit het mogelijk de
arbeidsproductiviteit per type ondersteunende activiteit meetbaar te maken in
termen van toegevoegde waarde per gewerkt mensjaar. Wat meetbaar is leent
zich ook voor systematische verbetering. 

Betere beheersing van outsourcing
In een enkel geval vloeit de introductie van shared services voort uit een visie op
de toekomstige structuur van de sector waarin de onderneming opereert. De toegenomen
efficiency van het marktmechanisme sinds de Tweede Wereldoorlog
leidt tot een afbouw van de verticaal geïntegreerde onderneming. Deze afbouw
vindt als regel plaats in de vorm van outsourcing van delen van de voortbrengingsketen.
Voor een aantal ondernemingen is invoering van ssc’s als het ware
een interne outsourcing operatie: de business units outsourcen een deel van hun
activiteiten niet naar een partij buiten het concern, maar naar een partij, een ssc,
binnen het concern. Hiermee kunnen de voordelen van outsourcing, het delen
van kosten met anderen en hogere kwaliteit, gerealiseerd worden zonder direct
geconfronteerd te worden met de onzekerheid van de markt. Invoering van een
ssc kan daarmee al dan niet een opmaat zijn voor outsourcing van een activiteit
buiten het concern. Uit onderzoek blijkt dat een aantal ondernemingen parallel
ssc’s voert en activiteiten outsourct.
Versterking van het delen van kennis en ervaring door de hele onderneming
Ssc’s vormen in een aantal gevallen ook een oplossing voor het vraagstuk hoe in
een gedecentraliseerde onderneming kennis te delen dwars door alle eenheden
heen. Deze kennis kan betrekking hebben op technologie, producten, functionele
methoden en technologie (techniek, software, dienstverlening), toeleveranciers,
het opstellen van contracten, afnemers, verkooptechnieken, marketing
etc. In de business unit organisatie is er steeds naar gestreefd, via werkgroepen,
gemeenschappelijke opleidingen en later ook via op informatietechnologie
gebaseerde kennismanagement systemen, kennis en ervaringen uit de afzonderlijke
business units voor de gehele onderneming te ontsluiten. Met de zogeheten
mid offices van de banken, dit zijn ssc’s voor productontwikkeling en productmanagement,
is een structuur gecreëerd waarin ervaringen met een product
in één van de labels (dus deelmarkten) automatisch ter beschikking staat voor
de andere labels. Daardoor wordt synergie in de zin van economies of scope gerealiseerd.
Kennismanagement door middel van een ssc is niet gebaseerd op nice
to know, maar de manager van een mid office wordt er in meetbare termen op aangesproken
dat de kennis over productontwikkeling en productmanagement ter
beschikking is voor, en wordt gebruikt door alle labels (lagere kosten, snellere
time to market, betere afstemming van producten tussen de labels, benchmarkkwaliteit
van producten, customer retention). Omgekeerd kunnen de business
managers zich aan deze vorm van kennismanagement niet onttrekken.
Noodzaak van strategische flexibiliteit
Ssc’s vormen ook, alhoewel minder vaak als argument aangevoerd, een oplossing
voor het vraagstuk van strategische, respectievelijk structuurflexibiliteit7
van de onderneming of instelling. In de traditionele business unit organisatie 
betekende het opstarten van een nieuwe marktactiviteit ook steeds het opstarten
van een nieuw voortbrengingsapparaat, met de nodige ondersteunende activiteiten
en een eigen distributie. Dit betekent dat een onderneming een grotere
drempel van attractiviteit moet overwinnen om een nieuwe activiteit te starten
en meer tijd kwijt is voordat de nieuwe activiteit operationeel en winstgevend is,
dan in het geval een nieuwe business unit gebruik kan maken van een bestaande
infrastructuur. Wanneer deze hogere investeringen moeten worden afgewogen
tegen het marginale rendement van lopende activiteiten en de exit costs van
lopende activiteiten zal een onderneming minder gauw besluiten de portfolio
van activiteiten te wijzigen. Dit kan betekenen dat een onderneming zich niet
tijdig aanpast aan veranderende marktomstandigheden en daardoor economische
waarde verliest.
Omgekeerd betekende in het geval van een business unit organisatie het afstoten
of stoppen van een marktactiviteit ook het afstoten of liquideren van een
investering in een productieapparaat en alles wat daarmee samenhangt. Dit laatste
kan betekenen dat de exit costs van een activiteit hoger zijn dan in het geval
wanneer met een infrastructuur bestaande uit ssc’s wordt gewerkt. Immers dan
zijn kapitaalintensieve, maar alternatief aanwendbare activiteiten in ssc’s georganiseerd
(informatietechnologie, logistiek, administratieve verwerking, distributie-
infrastructuur) en is het eerder mogelijk activiteiten met een te laag rendement
te staken en idem nieuwe op te starten. Er wordt dan wel gezegd dat de
ssc’s van een onderneming een plug&play omgeving vormen voor – nieuwe –
ondernemingsactiviteiten.
Men zou zelfs kunnen stellen dat invoering van ssc’s de portfolio van productmarkt
combinaties van een onderneming splitst in een portfolio van marktactiviteiten
(brand + producten of diensten) en een portfolio van operationele activiteiten.
In toenemende mate kunnen deze twee portfolio’s onafhankelijk van
elkaar aangepast worden aan de strategie, marktontwikkelingen en technologische
ontwikkelingen.
Noodzaak van hogere transparantie in de organisatie
Ssc’s vormen ook een oplossing voor het probleem van transparantie en management
control in de moderne organisatie. Als gevolg van wijzigingen in de aard van
producten, een hoger dienstverlenend karakter, meer kennisintensieve exploitatie,
de veranderende werknemer (hoger opgeleid en meer professioneel), en de
hogere graad van productdifferentiatie, schiet de effectiviteit van de traditionele
management control tekort.
Door de invoering van ssc’s voor inkoop, maar het geldt ook voor informatietechnologie,
krijgt de Raad van Bestuur een beter zicht, of preciezer, een meerdimensionaal
inzicht in de kostenopbouw van het concern. Ssc’s maken het
mogelijk dat de Raad van Bestuur het concern niet alleen in termen van de winstgevendheid
van de traditionele productmarkt combinaties met van andere
ondernemingen kan vergelijken, maar ook in termen van de kosten en kwaliteit
van gespecialiseerde activiteiten: de distributie, de informatietechnologie, kos- 
ten van back offices e.d. Op de internationale markt opereren in toenemende
mate ondernemingen gespecialiseerd in zulke deelactiviteiten, waardoor het
nodig wordt te kunnen beoordelen hoe de deelactiviteiten van de eigen onderneming
presteren ten opzichte van zulke ondernemingen. Dit is van belang
zowel om intern efficiency en winstdoelstellingen te kunnen formuleren en voor
de afweging welke activiteiten in eigen beheer uit te voeren of te outsourcen aan
derden.
Een andere oriëntatie op arbeid van de (post)moderne medewerker
Tot slot zijn er de (post)moderne manager en de idem medewerker in de onderneming
respectievelijk instelling. De business unit organisatie beantwoordde
aan de behoefte van leidinggevenden om meer zelfstandig te opereren, met verantwoordelijkheid
voor een eigen winst-en-verlies rekening, balans en cashflow
statement. Dit kwam eerder al tot uitdrukking in concepten als management by
objectives en managementcontracten. De business unit organisatie bleef zelf echter
de traditionele hiërarchische organisatie met een functionele interne organisatie.
De opkomst van hoger opgeleide medewerkers, opgeleid tot zelfstandig
functionerende professionals, maakt dat er een volgende stap in organisatievormen
mogelijk is en door managers en medewerkers ook gewild wordt.
Professionals die diensten verlenen op het gebied van HRM, management control,
informatietechnologie, logistiek e.d. voeren aan dat wat ze moeten presteren veel
beter geregeld kan worden in een systeem dat bestaat uit vertical accountability
en horizontal accountability dan enkel de klassieke hiërarchische vertical accountability.
Werken in een systeem van vertical en horizontal accountability beantwoordt
meer aan hun zelfbeeld en aan hun capaciteiten. Voor de onderneming
betekent dit dat deze de balans tussen imposed coordination en self-coordination
nu kan verschuiven ten gunste van de laatste, ook waar het gaat om het exploiteren
van synergie tussen operationele activiteiten. Self-coordination beantwoordt
beter aan het zelfbeeld en de eigenwaarde van de medewerker en vermindert de
totale coördinatiekosten binnen de onderneming. De invoering van ssc’s beantwoordt
aan de behoefte van de professional meer in een contractuele verhouding
tot zijn collega’s te staan.
1.4 Wat is er bijzonder en anders aan de invoering van een shared
service center?
Ondernemingen en instellingen hebben in het verleden vaker drastische nieuwe
organisatievormen ingevoerd, zodat de vraag gesteld moet worden of een
boek speciaal gewijd aan ssc’s noodzakelijk is. In de jaren vijftig van de vorige
eeuw werd de multi-divisionele organisatievorm ingevoerd naar voorbeeld van
de Verenigde Staten. Begin jaren tachtig begon de introductie van de business
unit organisatie in Nederland.10 In beide organisatievormen staan decentralisatie
van ondernemerschap en integrale verantwoordelijkheid voor de resultaten
van de afzonderlijke marktactiviteiten van de onderneming centraal. 
Invoering van ssc’s impliceert een verandering in het operationele model van de
onderneming, niet enkel een verbetering van productie- en ondersteunende
processen. Zoals bij alle vormen van organisatieverandering kent de overweging
al of niet een ssc in te voeren een aantal onzekerheden en dilemma’s. Altijd is er
de onzekerheid of het nieuwe wel zal werken. Een onzekerheid die òf opgelost
kan worden door te doen òf door te wachten totdat anderen demonstreren dat
het werkt, maar dat laatste heeft het risico dat de onderneming achterop raakt
bij de concurrentie. Een andere onzekerheid is of de opbrengsten van een nieuwe
organisatievorm wel opwegen tegen de kosten, materieel en immaterieel, om
die nieuwe organisatievorm ingevoerd en operationeel te krijgen. Immers waarom
zouden de beoogde besparingen en verbeteringen in de kwaliteit niet gerealiseerd
kunnen worden binnen de bestaande structuur?
In het onderzoek werd slechts bij één onderneming het argument beluisterd dat
besloten was niet tot invoering van ssc’s over te gaan omdat betrokkenen van
oordeel waren dat de beoogde besparingen wel binnen de bestaande structuur
te realiseren waren. In de praktijk wordt verschillend omgegaan met de beslissingscalculatie
(business case) wel of niet ssc’s in te voeren. Er zijn ondernemingen
die zeer zorgvuldig een business case uitwerken en voor besluitvorming
gebruiken al of niet over te gaan tot invoering van een ssc. Het merendeel van
de ondernemingen gebruikt de business case bij de uitwerking en implementatie
van het ssc als control-instrument. Andere ondernemingen stellen eenvoudig
een te realiseren besparing en verbetering van de kwaliteit als doel en gaan aan
de slag. Visie blijkt voor de invoering van ssc’s belangrijker dan cijfers.

1.5 Specifieke managementaspecten van shared service centers
Naast de aspecten die bij elke organisatieverandering spelen, speelt er bij invoering
van ssc’s een aantal specifieke issues. Het gaat hierbij om onder meer de volgende
management aspecten:
• Motivatie van de business managers;
• De marktgerichtheid van de organisatie als geheel;
• De normen en waarden van de onderneming;
• Het vinden van de juiste ssc-manager;
• De stabiliteit van de vereiste IT;
• De consequenties voor de RvB zelf.
Motivatie van de business manager
De eerste zorg van bestuurders die overwegen ssc’s in te voeren, is de vraag of de
motivatie van business unit managers niet wordt aangetast door de invoering van
ssc’s.
In een aantal gevallen is één van de motieven om ssc’s in te voeren expliciet business
managers te dwingen zich uitsluitend met de business bezig te houden en
hun tijd niet meer te verdoen aan back office activiteiten. Hoewel het definiërende
kenmerk van ssc’s nu juist is dat er geen wijziging is in de business verant- 
woordelijkheid (omzet, winst, marktaandeel) van de business manager, kan in
veel gevallen als primaire reactie op de vraag naar weerstanden bij invoering van
een ssc worden beluisterd dat de verantwoordelijkheid van de business
managers anders wordt. Pas bij doorvragen formuleren bestuurders en anderen
het preciezer, namelijk dat de verantwoordelijkheid van de business manager
niet wijzigt maar de business manager wordt voor het realiseren van die doelen
meer afhankelijk van collega’s en afdelingen waarover ze geen hiërarchische zeggenschap
hebben. Uit de cases blijkt dat daarom veel tijd wordt besteed om
hierover van gedachten te wisselen en business managers van het nut van ssc’s
te overtuigen. Soms leidt dit ertoe dat invoering van ssc’s voor onbepaalde tijd
vooruit wordt geschoven, in de meeste gevallen zet de leiding echter door. In een
aantal gevallen worden die business managers die het niet (willen) begrijpen en
dwars blijven liggen, door een ander vervangen. De visie (van de RvB) dat het
moet weegt in het merendeel van de onderzochte gevallen zwaarder dan opgeworpen
bezwaren. Maar er zijn ook RvB’s die hun business managers niet durven
te overrulen.
Marktgerichtheid
Ook leeft er de vraag, zo bleek in een aantal gevallen, of de met de business unit
organisatie gecreëerde marktgerichtheid niet verloren gaat door invoering van
ssc’s. Bij business unit managers en hun medewerkers leven er met betrekking
tot ssc’s beelden als recentralisatie, het herinvoeren van de functionele organisatie,
een aantasting van de relatieve autonomie van de eigen business unit en het
terugdraaien van de integrale verantwoordelijkheid. Bij zowel business unit
managers als ook sommige RvB’s is er de vrees dat ssc’s òf de responsiviteit van
business units beperken (restricties in te ontwikkelen producten, vereiste return
times niet realiseren), òf door eigen productontwikkeling de business unit overvleugelen.
Immers in een aantal gevallen zijn ssc’s naar werkzame personen, operatie
en investeringen, groter dan de business units die zij bedienen. Wat in het
onderzoek opvalt is dat business unit managers dit probleem zien als een
machtsstrijd die gestreden moet worden (het budget van het ssc willen bepalen)
en dat RvB òf de rol van de normen en waarden van de onderneming benadrukken
(zie ook de volgende paragraaf), òf ertoe neigen een ssc volledig onder
controle van de business managers te laten vallen. De voor de hand liggende
oplossing, namelijk een aanpassing van de planning & control cyclus, waarin
de business units de eerste eenheden van planning zijn en de ssc’s de afgeleiden
van die planning, met de RvB als uiteindelijke scheidsrechter, werd in slechts
enkele gevallen genoemd.
Toch blijkt in het merendeel van de gevallen dat invoering van ssc’s uiteindelijk
niet wordt gepercipieerd als een terugkeer naar oude organisatievormen, wat het
ook niet is. Invoering van ssc’s is niet de cynisch spreekwoordelijke slinger van centraal-
decentraal, maar de invulling van een opgaande, spiraalvormige beweging in
de economie, die wanneer geprojecteerd op een één dimensionale lijn, lijkt op een
slingerbeweging. Het is een kwestie van goed kijken wat er werkelijk gebeurt. 

Normen en waarden, cultuur
Een ssc als functionele of operationele specialisatie heeft een eigen cultuur en
daarmee eigen normen en waarden. Vele bestuurders maken zich, in de afweging
een ssc in te voeren, zorgen over de waarden van de onderneming als geheel,
in het bijzonder de marktgerichtheid, de klantgerichtheid en dus een goede
dienstverlening aan de afnemers. In de praktijk zien we hierin wel verschillen.
De meeste ondernemingen benadrukken dat de normen en waarden in een ssc
dezelfde zijn als voor de hele onderneming, anderen benadrukken de noodzaak
van een eigen cultuur voor het ssc, passend bij het werk en de mensen in een
ssc, maar wel binnen de context van de algemene waarden van de onderneming.
Wat karakteristiek is aan de figuur van ssc’s, is dat er geen sprake is van een keuze
òf marktgericht, òf innovatief, òf functioneel gericht (efficiency), maar dat organisaties
worden gecreëerd waarin alle drie waarden gelijk kunnen worden gerealiseerd.
Met de figuur van ssc wordt erkend dat die drie waarden vrijwel nooit
in één en dezelfde persoon respectievelijk afdeling kunnen bestaan. Voor de
onderneming is de implicatie hiervan dat verschil moet worden gemaakt tussen
de normen en waarden waarmee de onderneming zich onderscheidt van anderen
in de markt en dat onder deze overkoepelende normen en waarden, in afdelingen
andere subculturen, specifieke normen en waarden zullen moeten
bestaan om de doelstelling van de onderneming te realiseren. Alhoewel in verschillende
onderzochte cases blijkt dat aandacht aan cultuur aspecten van ssc’s
wordt besteed, lijkt het erop dat veel ondernemingen nog moeten leren met een
meervoudige, gelaagde organisatiecultuur te werken.
De juiste ssc-manager
Het vinden van de juiste managers voor de juiste posities is altijd een centraal
vraagstuk voor de leiding van de onderneming. Maar welk type manager past er
nu het beste op een ssc? Het dilemma is of een manager gekozen moet worden
die als persoon, vanwege business performance, geaccepteerd wordt door de
andere business managers (waarmee het ssc ook geaccepteerd wordt), of dat een
manager gekozen moet worden die de professionele kwaliteit van de interne
processen van een ssc weet te optimaliseren.
Het andere dilemma dat speelt is dat het ssc in elke fase een ander type manager
vraagt. In de implementatiefase is er een ondernemer nodig die het ssc opbouwt.
De operationele fase vraagt veel meer om een service verlenende houding. Een
ondernemer zou in deze fase te veel zijn eigen winkel kunnen gaan bouwen in
plaats van diensten te verlenen ten behoeve van de business units. In het geval
de ssc-manager een imperiumbouwer is, in plaats van een persoonlijkheid die
op dienstverlening is ingesteld, liggen conflicten om de hoek. 

IT-infrastructuur
Specifiek voor invoering van ssc is de noodzaak van een stabiele IT-infrastructuur.
Deels wordt de figuur van ssc’s aangegrepen om de lappendeken van ITsystemen
aan te pakken en te standaardiseren, maar een zeker niveau van standaardisatie
en stabilit

Vind je vaste baan

Al 28 jaar is WR het Werving en Selectie bureau voor vaste banen.