Begroten

Begroting / budget: meestal wordt er in het najaar begonnen met het opstellen van de begroting voor het volgende boekjaar. Aan de betrokkenen (leidinggevenden) wordt gevraagd wat de plannen en behoeften zijn voor de komende periode. Al deze gegevens worden verzameld en doorgerekend in een begroting. De gegevens uit de begroting worden in de kostenverdeelstaat gebruikt om de te onderscheiden tarieven te kunnen berekenen.

Het verzamelen van gegevens:

Aan de afdelingschefs wordt -jaarlijks terugkerend- gevraagd voor de afdeling(en) gegevens voor de begroting aan te leveren. Personeels-sterkte, behoefte aan machines/installaties, gereedschappen, onderhoudskosten, diensten van derden, studiebehoefte, enz.. Tevens dienen de geschatte machine- & arbeidsuren opgegeven te worden.

De basis van deze opgave wordt gevormd door het verleden, de ontwikkelingen & de verwachtingen voor de toekomst. Deze laatste liggen meestal vast in een (meerjaren)plan.

De administratie heeft in deze de hoofdrol. De administratie dient de afdelingschefs van gegevens uit het verleden te voorzien & er op toe te zien dat deze chefs de gevraagde gegevens op tijd aanleveren.

Na verwerking van de voorlopige gegevens wordt de begroting per afdeling besproken en gekeken of de afdelingsbegroting (= verwachting) logisch in het groter geheel past. (bijvoorbeeld: verkoop verwacht van product Y meer omzet, terwijl de afdelingschef van de afdeling die Y daadwerkelijk moet produceren veel minder machine-uren denkt te gaan draaien. Dit is dus echt onlogisch !). Daarna wordt de begroting door de directie goedgekeurd en kunnen de tarieven voor het volgende boekjaar vastgesteld worden.

Doelen van de begroting kunnen zijn:

Controlemiddel van de resultaten: wijken de werkelijke cijfers veel af?
Taakstellend: de richting wordt aangegeven wat van de afdeling verwacht wordt.
Nacalculatie: hoe “doet” een bepaalde afdeling het ten opzichte van de verwachting?
Verstrekken van een budget: de afdeling kan zelfstandig verplichtingen aangaan mits deze binnen de afdelingsbegroting passen en om de na te streven doelen te realiseren.

Noot: Indien een afdelingschef zelfstandig naar buiten toe verplichting aan kan gaan waaraan het bedrijf gebonden is, dient dit bij de Kamer van Koophandel vastgelegd te zijn, zodat een ieder kan controleren of diegene waarmee men zaken doet wel de bevoegdheid daartoe heeft.

In de begroting komen dus alle kosten en opbrengsten te staan. Voor een groot deel zijn de kosten rechtstreeks toe te wijzen aan een omzetgroep. Bijvoorbeeld materialen die rechtstreeks in het eindproduct verwerkt worden plus diensten van derden (keuringen instanties), toeleveringen (onderdelen, halffabrikaten). Een ander soort kosten zijn kosten die middels tarieven aan het eindproduct toegerekend moeten worden. Deze tarieven worden dus in de kostenverdeelstaat aan de diverse afdelingen (kostenplaatsen, kostensoorten) toebedeeld volgens het systeem van “de vervuiler betaalt” . Wat er dan nog aan onverdeelde kosten overblijft wordt als toeslag over de voorlopige kostprijs berekend.

Hoe te komen aan een realistische kostenverdeling?

Een belangrijke kostenpost is uiteraard het personeel. In ondergenoemd voorbeeld is uitgegaan van een bedrijf met 5 afdelingen, te weten: algemeen, administratie, P&O, verkoop & productie.

Nadat de totale verwachte salariskosten per persoon inclusief de werkgeverslasten voor het komende jaar bepaald zijn dient berekend te worden wat de salariskosten per afdeling zijn. Daarvoor wordt gekeken hoeveel procent een ieder voor welke afdeling werkzaam zal zijn. Meestal is dit gebaseerd op de in het verleden geschreven uren en gecorrigeerd met een eventuele verschuiving van taken. Zie de eerste opstelling.

Daarna kan in de tweede opstelling uitgerekend worden wat de kosten per persoon per afdeling & het totaal van de salariskosten per afdeling worden. De laatstgenoemde gegevens zijn weer van belang voor de bepaling van ALLE kosten per afdeling.

De overige kosten:

In onderstaand voorbeeld zoomen we in op de kosten die te maken hebben met de afdeling verkoop. Echter voordat daar naar gekeken kan worden moet er eerst een inschatting van de kosten gemaakt worden. Daarna kan er pas een gedeelte aan de afdeling toegedeeld worden.

In het voorbeeld is naar de werkelijk gemaakte kosten in de afgelopen jaren gekeken. Daarnaast is op grond van de gevoerde gesprekken met de afdelingschefs gekeken welke extra bedragen begroot moesten worden.

Normaliter worden de kosten naar soort (verkoop, auto, personeel, huisvesting, enz..) gerubriceerd. Hier zijn gemakshalve de kosten bij elkaar gevoegd.

Net als bij de salariskosten dienen de kosten over de afdelingen uitgesmeerd te worden. Uit de opstelling blijkt dat € 106910 aan de afdeling verkoop toebedeeld is. Dit bedrag moet in de kostenverdeelstaat voor de tariefberekening gebruikt worden.

Tariefberekening:

Bij de afdeling productie is dit natuurlijk gebaseerd op de te verwachten en dus begrote man- & machine-uren.
Bij de verkoop worden de kosten veelal verdeeld over de te verwachten gescoorde & niet-gescoorde opdrachten. In de calculatie worden de direct aanwijsbare verkoopuren van een bepaald project maal het berekende tarief direct meegenomen. De kosten die overblijven zullen in de overheadkosten terecht komen en komen aan het eind van de kostprijsberekening als een toeslag in de calculatie.
De kosten van Personeel & Organisatie worden veelal doorberekend aan de overige afdelingen aan de hand van het aantal fte’s per afdeling.
De kosten van de afdelingen algemeen plus administratie komen over het algemeen ook als overhead in de calculatie.

Bij een tariefberekening is het een goed streven om zoveel mogelijk kosten direct aan het eindproduct toe te wijzen. Hierdoor blijven zo min mogelijk kosten over die via de kostenverdeelstaat uitgesmeerd moeten worden.

Nadat de begroting helemaal goedgekeurd is, kan de directie dus de afdelingschefs de verantwoording geven zelfstandig binnen de kaders van het budget te handelen. In het budget staat dus de cijfermatige vertaling van uit te voeren zaken / taken voor het komende boekjaar. Een deel hiervan is rechtstreeks beïnvloedbaar en een deel niet. Althans niet op korte termijn, zoals huisvestings- & personeelskosten. Tevens kan de chef de hoogte van de tarieven op zich niet beïnvloeden. Een chef kan dus alleen op de direct beïnvloedbare kosten beoordeeld worden. Een voordeel van dit systeem is dat een chef zich meer betrokken en verantwoordelijk zal voelen en dat de directie zich niet hoeft te bekommeren over de normale gang van zaken (taakverdeling).

Bij de maandrapportages is het belangrijk de begroting en de realisatie te vergelijken. Men kan zien of men op koers zit of dat er maatregelen noodzakelijk zijn in de vorm van het bijstellen van de begroting (budget) of anderszins. Bij deze vergelijking is het goed om de verwachte productieve dagen per maand uit te rekenen. Dus niet de begroting per maand is het totaal gedeeld door 12, maar als bijvoorbeeld volgt:

365 kalenderdagen minus de weekeinden is 261 dagen. Hiervan dienen de feestdagen, de collectieve vakanties en de vastgestelde ATV-dagen nog afgetrokken te worden. Bij een bedrijf met een vakantie van 3 weken in augustus kan het aantal mogelijke productieve dagen 8 zijn…

De wijze van calculeren en verdelen van kosten verschillen per bedrijfsgrootte, -cultuur & -organisatie. Vaak worden standaard systemen gebruikt (zoals de VNI die aanreikte aan installatiebedrijven). Voorstaand verhaal is slechts bedoeld om wat praktische gereedschappen aan te reiken.